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人力资源绩效计划书(专业19篇)

时间:| 作者:QJ墨客

人力资源管理的目标是提高员工的工作效率和工作满意度,促进组织的可持续发展。以下是一些常见的人力资源管理问题及解决方法,供大家参考和思考。

人力资源工作计划书 篇一

20xx年人力资源部的.主要工作任务是围绕公司生产准备、各项目试车投产的总体目标,着力开展员工招聘、培训工作,并通过加强内部建设,提升基础管理来组织开展部门的各项工作,提高人力资源部的服务水平,使人力资源工作发挥出应有的作用。

1.根据各部门的实际运行情况,对公司的组织架构进行适当的修订和完善,以便更好的发挥各部门的职能职责。

2.根据公司试车及投产情况,通过实地调研和了解,对各部门的岗位编制进行适度调整和优化,提高岗位编制的合理性。

按照各项目试车投产进度情况,提前组织实施各阶段员工的招聘工作,满足公司发展对人员的基本需求。

1.完成公司岗位、薪酬制度、薪资福利体系的确定工作。

2.做好各月工资、社保的造发及核定工作。

1.调整和优化培训内容,扩大培训覆盖面,使新入职的员工都能接受入职培训。

2.根据公司人员结构类型、培训需求、组织部门情况,初步建立公司分层培训管理体系。

1.对人力资源部的有关制度进行修订和完善。

2.做好员工入职、档案整理、合同管理、转正、调动、离职等相关手续的办理工作。

3.开展员工离职面谈和分析工作,及时处理劳动争议和纠纷,协调好劳资双方的关系。

4.开展绩效管理的前期准备工作。

20xx年公司三大项目将陆续投产,对人员的数量和质量需求也将提出更高的要求,招聘难度和强度比较大。仪表、电气、机修等通用性岗位和电石出炉工等条件比较差的岗位招聘比较困难,尤其是本地区缺乏bdo相关专业的人员。需要扩大招聘渠道,加大招聘宣传力度,利用春节后人员流动的高峰期,举全公司之力,共同配合完成员工的招聘工作,为项目的顺利试车投产奠定人员基础。

进入公司时间短的员工和公司准备招聘的员工比较多,项目试车投产的时间紧迫,因而需要通过多种形式大力开展和加强员工的培训工作,全面提升员工安全意识、专业技能和综合素质,以保证项目的顺利试车和投产。需要各事业部和职能部门密切配合,合理安排时间,共同做好员工的培训工作。

在新的一年里,人力资源工作任重道远,人力资源部所有员工将会在公司总体目标的指引下,以更为饱满的精神开拓进取、知难而进、扎实工作,为使人力资源部工作有个新的局面而努力奋斗。

20xx年春季xx市幼儿园人事工作总体思路是:以市教育局春季工作要点为依据,以本园五项新愿景为工作目标,认真落实市教育局关于人事工作的总体要求,逐步完成各项具体事项,规范我园人事管理工作。现制定如下计划:

(1)、加强学习,提升人事管理水平。认真学习《教育部20xx年工作要点》及《市教育局20xx年春季工作要点》,及时了解相关政策及人事工作新动向,把握相关信息, 努力提升人事管理专业水平。

(2)、强化人事档案管理。在日常人事管理工作中,教师人事档案、工资台账、聘任合同等资料很多,但均涉及教师个人利益,涉及幼儿园用工行为。本学期,在人事档案方面将继续强化管理力度,设立专用人事档案柜,实行专人管理,规范档案使用行为,确保我园人事档案规范、完整、齐全。

(3)、工资核算工作:做好在编教工工资正常晋级与绩效工资核算工作;做好退休教工手续审批工作;依据考核结果合理制定聘任教工工资等级。针对教师的疑问,做好宣传、解释工作,稳定教师队伍。

(4)、报表统计工作:做好每月工资报表,各项人事统计报表,年终报表的上交工作。做好核定每月绩效工资,年终工资总额及相关解缴基数的工作。

(5)、上级布置工作:保质、保量、按时完成局人事科布置的各项人事工作。

(6)、政策宣传工作:针对上级有关人事工作的新政策、新信息,及时向全体教工进行宣传解释,提高教师的知情权,并确保新政策最大限度地得到教工的支持。

二、聘用教工管理工作

(1)、合理聘任,为各岗位提供优秀员工。针对幼儿园聘用员工流动性大,进出较随意的现状,为吸引和留住更多的优秀员工,本学期将制定更规范、更合理的人事聘任制度,依据公开、公正、公平的招聘原则,择优录用,并严格按程序签订劳动合同,实行透明化管理。同时,在日常工作中注重人才的收集与储备工作,为随时出现的岗位人员需求做好准备。

(2)、完善聘用教师人事资料,确保各项数据精确。人事资料与相关数据是人事工作的重要组成部分,它是开展各项人事工作的重要依据,也是幼儿园各项工作顺利开展的有力保障。本学期,将对我园聘任教职工情况进行全面统计,包括各岗位人数、年龄结构、性别结构、学历、入园工作年限等等,确保各项资料完整、数据精确。

(3)、规范用工行为。制定科学合理的招聘方案及聘用教工管理办法,合理用工,依法依规保障聘用教工合法权益。同时,针对不能胜任岗位工作的员工,严格按照聘任合同,按程序进行辞退或转岗,确保幼儿园各岗位工作有序开展。

(4)、培训工作。根据聘用教工岗位特点,联合其分管部门进行专业技能培训及集体荣誉感教育,促使新聘教工尽快适应新的工作环境和要求,培养归属感,稳定聘用教师队伍。

人力资源中的绩效评价 篇二

摘要:绩效评价一直作为人力资源管理的重点而被人们所重视,但目前绩效评价仍存在一些问题。本文在对目前绩效评价存在的问题进行阐述的基础上,对绩效评价提出相应的改进措施。

关键词:绩效评级;指标体系;公平公正。

绩效评价(pa)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。

尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的.能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。

1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。

2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。

3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。

参考文献:。

[1]方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,.

[2]李志刚.饭店人力资源管理[m].中国旅游出版社,.

[3]胡栋琴.浅谈酒店管理中的人力资源管理[j].经济师,.

相关阅读:

人力资源创业计划书 篇三

十七大报告中指出:坚持节约资源和保护环境的基本国策,关系到人们群众切身利益和中华民族的生存发展。新中国成立,尤其是改革开放以来,我国经济社会的发展取得了举世瞩目的成就,但是,在资源和环境方面却付出了巨大的代价。我国经济社会的发展已经进入新的历史阶段,建设“资源节约型,环境友好型”社会迫在眉睫。切实保护和合理利用各种资源,提高资源的利用率,这关系到我国经济社会的发展和中华民族的兴衰成败,具有全局性和战略性的重大决策。而这其中人力资源尤为重要。

2.项目介绍

1)、 博文资源再利用有限公司的功能模型

高校人力资源系统

**社会外包企业系统

具体实施操作系统

1

(2)、机构详解

a、项目确定:

b、项目策划:

c、项目操作:

d、项目服务:

3.项目宗旨

二.行业与市场分析

1. 旧书业的发展现状

易市场潜力巨大,也为双方提供了一个互利的良好平台。

2、供求断层缺乏监管旧书回收亟待规范

3.市场介绍

据统计,2015年仅武汉在校大学生人数就达104万,若以每位学生每学年仅购买150元的新教材,而这些学生若买旧教材的话(旧教材的价格是新教材原价基础上三到四折),以四折计则每位学生每年可以节约的教材费为90元,而104万学生呢,每年总共是9360万,这个数字是多么的惊人啊,要是算到全国,那这个数据将无法想象。可想而知,旧书回收循环利用的市场潜力无比巨大。

4.目标客户群

全国各个高校学生及社会企业

5.竞争对手分析

旧书回收的对手主要有两个:一是同行业;二是中介公司。

新书商不会与本项目成为对手,因为同样一本书在都不影响阅读的情况下旧书占据价格上的绝对优势。而对于同行业,只能是优胜劣汰,所以要不断的提高服务质量和信誉、产品质量,以最好的产品最低的价格最多的种类来赢得更多的顾客的信任。对于盗版书商,我们的优势在于书的质量绝对过硬,价格上的绝对实惠,服务的周到与保障体系。

6.未来10年旧书市场销售预测

我国虽然成为了世界第二大经济体,但是由于人口基数大,所以我国的书本教材不会在短期内由电子书等替代,反而会因为时间的推移、政策的改变使教材的改版频率降低来促进教材的重复使用。在旧书重复使用的不断推广,旧书的循环使用会将会成为一种潮流。

三.项目发展计划与目标

本项目的总目标是成立“**人力资源外包公司”,并将业务拓展到除书

籍以外的回收可循环利用的物品。为了达成这个目标,创业计划分四个阶段:

第一阶段目标:成立“博文旧书回收站”,获得大量的各种教辅书籍。 实现手段:1)、调研市场行情。

2)、租借产地,成立“博文旧书回收站”,对武汉市各大高校进行旧书回收。

3)、对回收来的旧书进行分门别类,对有再使用价值的书籍进

行入库保存。

4)、对于无用书籍作为废纸销售到其它回收站。

实现时间:一年。

第二阶段目标:成立“博文旧书店”,达成收——销一体化,再将一阶段回收的书投放到市场,并积累资金;同时还进行一阶段的旧书回收工作。

实现手段:1)、在地理位置合适的地方再租借面积较大的地方。

2)、发展校园回收代理。

3)、主要以单本和批量销售开始获得大幅盈利,积累更多后期

发展资金。

4)、重复第一阶段各个工作。

实现时间:一年————二年(具体视情况)。

第三阶段目标:成立“博文回收公司”(此时回收站与书店属于本公司旗下机构),逐步扩大回收与销售网络,逐步建立完备的管理、售后服务体系。

实现手段:1)、通过市场调查,做好业务发展定位。

2)、租借写字楼与大型仓库。

3)、引进各种所需要的专业人才,为公司的稳步发展注入新鲜

的血液。

4)、大力发展回收与销售网络,同时做好门户网站。

5)、建立完备售后服务体系。

实现时间:一年——二年(具体视发展情况而定)。

第四阶段目标:业务范围扩展,将公司壮大。

实现手段:1)、不只局限于书籍循环,还有一些其他物品。

四.市场与销售

1.市场计划

先立足于我校及隔壁武汉生物学院进行回收工作(理由:我校与隔壁学校较近,便于进行实战训练积累经验。),逐步扩大回收范围,销售面对整个武汉高校学生。

2、销售策略

第一阶段:在我校与隔壁学习进行书籍循环利用的主题宣传,将循环利用的观念深入人心,然后进行回收工作。

第二阶段:以书店和门户网站为平台扩大宣传面与力度,让更多的学生了解。实体书店销售的同时,还通过淘宝、易趣、拍拍、有啊、京东商城等进行销售与回收。

第三阶段:在各个高校建立书屋,作为该校宣传、回收、销售、交换、售后服务的平台和整个网络体系中的`一个点。通过该网站与各个高校校方保持联系,并建立合作关系;通过该网站进行宣传、回收、销售、交换、售后服务;诚招加盟、代理:招收加盟商,或者是回收代理、销售代理。

第四阶段:将业务方范围扩展至小工艺品加工。

五.财务计划与风险控制

1、初期资金需求

租房+回收书籍成本+交通工具

2.风险控制

1)、在回收环节控制书的质量、种类,尽量降低书籍的自损率。

2)、仓库必须保证干燥通风,防火、防潮、防虫、防鼠

人力资源公司创业计划书

人力资源公司创业计划书

前言:为什么要创建“人力资源管理公司”?

回答:1、自给自足;

2、为剩余劳动力找到去处并赚取服务费;

3、为劳动力拓宽选择,为每个劳动者建立个人档案,跟进服务,跟踪去向,保证他们

一直有工作能够养家糊口、提升自己,为更多的人提供帮助,为国家贡献力量,为

下岗职工找到新的生活方向,为他们规划幸福人生;

4、储备充足的人力资源随时准备为我所用,有人的时候,可以考虑开拓更多的市场;

5、由专业的人做专业的事,招聘人力资源方面的专才来运营,可省去现在的招聘压力;

6、创建全市最优口碑的服务一条龙公司,从人才供应---人才分配----人才回收---- 人才再分配,商业链健全,降低企业运营风险。

第一部分 策划书摘要

一、 服务简介

沈阳***人力资源公司---吉祥三“保”服务

1、 保安服务

(1)招聘类型:

——保安员

——特保人员

——保安管理者

(2)服务地点:推荐保安类型的工作人员到国家政府机关、金融机构、旅游景点、大专院校、宾馆饭店、高科技园区、物业公司、著名小区、医院、公司等地工作。

2、 保洁服务

(1) 招聘类型:

——保洁员

——家政保洁员(兼职)

——保洁员管理者

(2)服务地点:推荐保洁员类型的工作人员工作地相同。

3、 保姆服务

(1) 招聘类型:

——家政保姆(收拾屋子、擦玻璃、洗衣服、做饭等)

——月嫂(为坐月子的产妇提供服务)

——保姆、月嫂管理者

(2) 服务地点:个人家。

二、 服务特色

何为人力资源公司?将非常稀缺的劳动力与同样非常稀缺的空缺职位匹配起来,是公司与个人之间的“媒人”。人力资源公司的服务对象是谁?----是公司而不是个人,我们把公司需要的人包装成优质产品并贴上我们的标签以期卖个好价钱,就像苹果贴上了环保标签一样,让人吃的安心,买的放心。

为了一出马就杀出声威,将吉祥三“保”服务的特色设计如下,仅供参考:

1、 为应聘成功并且表现优秀者上五险一金,以此来吸引年轻人的加盟;

人力资源公司创业计划书

2、 提供专业的培训:

——保安技能培训

——保洁技能培训

——保姆技能培训

——月嫂技能培训

让更多没有一技之长的人可以有用武之地,通过签署协议(3年),如未满三年离职将扣取其培训费等手段对其进行约束。

3、 建立合作和实习基地

目前我们有自己的保安公司,可将业务拓展到三“保”,成为沈阳最大的三“保”输送公司,尽可能保证经过培训可以上岗的员工有工作、有钱赚。

4、 设置公司晋升等级

表现突出可培养为管理者的保安、保洁、保姆给予更多机会和更高工资。

5、“推荐”奖的设置

5、 提供住宿(可有可无,有则更好)

为公司应聘成功的员工提供住宿,让外地人在沈阳也有工作机会,增加自己的劳动力市场供应能力(外地人、农村人对低端工作的需求量更大)。

6、 只做三“保”项目,在沈阳打出专业品牌形象和口碑,当服务人员溢出时可推荐给其

他保安公司,赚取服务费;

要有承诺,在面试时可提高面试人质量,节省后续不和谐工作时间。

三、 服务流程

业为弹性派遣(即派遣协议以完成阶段性任务为限,任务一旦完成,派遣人员即可退回);

2、派遣岗位:非核心岗位;

工作沟通会,及时协商解决合作过程中出现的问题;

客户的认可)

作人员都有约束和管理;也可采取我们开工资,客户监管;也可采取客户开工资,我们只收取服务费。

6、劳动关系:按照劳动法,与员工签订和解除(终止)劳动合同;

培训、各项规章制度培训、安全培训等,培训考核成绩归入个人档案,发放《派遣员工手册》,指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。

慰问等;

9、员工沟通:对员工的工作成绩、技能、劳动态度、生活情况、思想动态进行有效沟通;

证卡办理、安全教育等服等。

四、 人力资源公司创办条件、流程

1、先去人事局领取《人才中介服务许可证》,再去工商注册公司;

2、起5个公司名“核名”用;

——到会计师事务所领取“银行询证函”

——注册公司,到工商局领取各种表格

——凭营业执照到公安局制定的刻章社刻章 ——办理企业组织机构代码证

从一“保”到三“保”开拓了保洁保姆市场,如公司暂时无法开拓保洁保姆市场,可将该人力资源出售给专门做保洁保姆的公司,以收取费用。

人力资源绩效考核标准 篇四

数量和时间一般不做为单独的考核标准 ,考核的内容一定要是自己可控的 ,形容词不做量化考核的标准 ,考核标准要遵循三个定量原则 ,考核标准要应用逆推法 ,上级一定要和员工达成一致。

“绩效考核往往流于形式,考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区,没掌握好要点。”近日,某企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州,为广大浙商讲授该公司实战mini-emba之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出,绩效考核标志的制定要注意六大要点。

数量和时间一般不做为单独的考核标准

在非量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量,而非数量,比如一个打字员,其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%,在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟,但是错误率到了5%,像这样的打字只追求速度,而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽视完成工作的效果,如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可控的

形容词不做量化考核的标准

在员工填写绩效考核表是,常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任,考核是应这样些,普通文档8小时内送到,加急文档3小时内送到,这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则

考核标准要应用逆推法

任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说,可以是一份,也可以规定多少字,也可以规定有多少分册等。从质量上来说,可以是,某某办公会议通过,或是上级签字,或是上级修改几次。从成本上来说,可以说控制在多少钱以内。从时间上来说,可以说是在年前,月底前。从客户(上级)的评价来说,可以是员工对方案的认同率达到多高,上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标,向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。

上级一定要和员工达成一致

对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与,以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源绩效考核标准。

人力资源kpi绩效考核 篇五

1.1人力资源配置完成率:部门填写《人员增补申请表》,经总经理批准后,人力资源部负责招聘,月底由招聘管-理-员统计、汇总增补人员招聘完成情况(跨月招聘者列于要求到岗时限月),并下发各部门备核,无时限要求者暂定60日。

1.2人事服务满意度:此指标包括对外服务态度,培训安排、招聘质量/及时性、薪酬、绩效考核差错率、及时性,人事手续办理等方面的满意度调查,制定调查表去掉最高分最低分,取平均值,主管指标分解于招聘、培训、薪酬与绩效管-理-员岗位,取其平均值。

1.3培训工作完成情况:包括培训满意度和培训人次完成率,各占10%,(1)培训范围包括列于部门工作计划的培训和公司批准的临时培训计划执行率;(2)培训满意度针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表,统计满意率,根据以往的效果和评价结果,暂定比较满意80%以上为优秀。

数据提报流程见培训管-理-员。

1.4人力资源基础信息管理:部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查两次。

数据来源:本人资料  数据提供:部门经理

1.5下属员工管理成效:公司统一发放《下属员工管理成效问卷调查》,被调查对象根据调查项目进行评定,经理级人员成绩由绩效管-理-员统计,主管及班长级由部门内勤完成。

数据来源:问卷数据  数据提供:绩效管-理-员、部门行政内勤 数据审核:部门经理

2、招聘管-理-员

2.1人力资源配置完成率:同人力资源主管

2.2工作服务满意度:见《工作满意度调查问卷》中招聘部分,通过公司统一组织问卷评定,由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源:《工作满意度调查问卷》 数据提供:绩效管-理-员  数据审核:部门经理

2.3人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管理、员工人事手续/合同等相关岗位信息,另由9000办查出不合格项,此项得分为0。

数据来源:本人资料  数据提供:人力资源主管  数据审核:部门经理

2.4交办事项完成效率和效果:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。

数据来源:工作完成质量  数据提供:人力资源主管、经理

2.5人才储备率:要求管-理-员熟练掌握公司各岗位的'人力资源配置状况,并每月25日前根据人才供求状况,提交公司人力资源供求及储备分析报告,根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量,对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果,并由主管随机抽查储备人才情况是否真实,数量每少5%扣2分,低于5%扣1分,检查出提供数据不真实一人次扣3分。

3、培训管-理-员

3.1培训效果满意度:针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表,统计满意率,培训次数多于一次时,取其平均值,若无部门计划或公司临时决定的培训,取累计月度的平均值,评估标准暂定为80%以上为优秀。

数据来源:培训满意度调查表  数据提供:培训管-理-员  数据审核:人力资源主管

3.2培训人次完成率:培训计划参训人数由培训管-理-员根据经理审批结果予以在通知中列明,实际参训人数以签到表中人数为准。评估标准根据前两年的年度完成计划测算,月度考核时依据从年初到考核月的累积完成率。非本人原因未完成项经申请可不计入考核,作为计算基数的计划以最近申请调整确定的为准。

数据提供:通知、签到表  数据提供:培训管-理-员  数据审核:人力资源主管

3.3交办事项完成效率和效果:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。

数据来源:工作完成质量  数据提供:人力资源主管、经理

3.4人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等,另由9000办查出的不合格项者,此项得分为0。

数据来源:本人资料  数据提供:人力资源主管  数据审核:部门经理

3.5谈话制度落实情况:取公司下属员工管理成效中本项得分的平均值作为本项得分。

4、薪酬管-理-员

4.1日常工作完成效率和质量:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。

数据来源:工作完成质量  数据提供:人力资源主管、经理

4.2薪酬差错次数:a、员工凭工资条,发现因考勤或其他原因造成工资差错,可直接找薪酬管-理-员要求核实处理,确因管-理-员造成的失误,由其出具书面意见,并与财务部协调进行工资调整,财务部对其差错进行统计,核实的错误3人次以内为满分,另外每错误一人次扣2分,另外,财务审核查实的差错也在此之列;b、主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分;工作不认真,有问题不深究导致失误每发现一次扣5分。c、对各类保险缴纳情况,造成的人数、金额,或其他差错,每人次扣1分。

数据来源:员工提报、工资表   数据提供:财务专人、主管

4.3薪酬计算发放及时性:根据公司规定时限,因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障,每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

数据提供:薪酬管-理-员  数据审核:财务管理部、人力资源主管

4.4工作服务满意度:见《工作满意度调查问卷》中薪酬部分,通过公司统一组织问卷评定,由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源:《工作满意度调查问卷》 数据提供:绩效管-理-员  数据审核:部门经理

4.5人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档,员工资料表信息更新、补充,转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。

数据来源:本人资料  数据提供:人力资源主管  数据审核:部门经理

5、绩效管-理-员

5.1考核结果提供的及时性:根据公司规定时限,因部门上报延迟或不合格调整,晚于规定时间1天扣1分,自身原因每超过1天扣5分(年度内累积晚三次本项为0)。

5.2考核结果统计的差错次数:员工根据工资条对考核分值存在疑义,可直接到绩效管-理-员处核实,绩效管-理-员负责处理,若因绩效管-理-员失误造成分值输入错误,由绩效管-理-员出具说明,交薪酬管-理-员,薪酬管-理-员对差错进行统计并协调财务调整工资。

数据来源:工资条、员工提报  数据提供:薪酬管-理-员  数据审核:人力资源主管

5.3考核服务和投诉处理满意度:见《工作满意度调查问卷》中绩效部分,通过公司统一组织问卷评定,由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源:《工作满意度调查问卷》 数据提供:绩效管-理-员  数据审核:部门经理

5.4交办事项完成效率和质量:对于主管交办事项,无认可的理由,每次晚于约定时间扣2分,质量达不到要求扣2分,两者同时扣5份,有客观原因或困难,要及时沟通,事后反映不予认可;经理审核时,经理交办事项完成情况同主管,但不重复扣分。

数据来源:工作完成质量  数据提供:人力资源主管、经理

5.5人力资源信息管理:人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误,采用倒扣法,本人提供不出规定资料1次扣2分,不规范1次扣1分,每月至少抽查2次,抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信息、岗位说明书/组织结构更新维护等。

数据来源:本人资料  数据提供:人力资源主管  数据审核:部门经理

注:满意度调查表另制,非倒分指标标准另定,工作完成时限另定。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源kpi绩效考核。

人力资源公司绩效考核方案 篇六

为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案。

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据,以达到公平、公正、公开的目的。

2、客观、公平、公正、公开的原则。

凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案:

1、试用期内,尚未转正的员工;

2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。

成立绩效管理委员会,负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任,副主任由公司总经理助理、办公室主任担任,成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1、绩效管理委员会构成

主任:

副主任:

成员:

2、各成员职责

(2)委员会副主任职责:组织实施公司的绩效管理工作,主持委员会日常的工作,定期向委员会主任汇报考核情况,对委员会主任负责。

(3)委员会成员职责:各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作,制定和修改本部门员工的考核指标,每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表:

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日

年终考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日

注:

1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间,并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标,把考核结果反馈到办公室。

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4、以上时间若遇节假日,依次顺延。(如遇春节,则可能提前)

1、考核内容

考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类,每类考核权重不同,不同部门类的员工,其考核标准权重也不同,着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标,具体见各类人员考核量化表。

2、考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核,并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类,并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表:

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作能力15%30%

工作态度15%

注:

1、员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分

2、经营管理类部门包括:经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括:办公室、信息管理部、物业管理中心。

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为:本人自评占20%、上级评议占80%。

办公室根据每阶段的考核工作计划,发出员工考核通知,列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下:

1、本人自评:员工首先进行自我评估,按照考核量表要求打分;

2、上级评议:部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总,把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见,然后在规定时限内提交办公室。

4、办公室根据部门考核结果进行审批,并填写考核结果运用意见。

5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批。

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人,同时,进行考核资料归档。

每次考核结束后,直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。

1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2、绩效面谈应选择不受干扰的地点,时间应不少于30分钟。

3、绩效面谈结束时,双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下:

(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;

(2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。

1、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级:优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下:

等级优秀良好称职基本称职不称职

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行:

(1)绩效考核结果为“优秀”的员工,给予职位晋升或奖金元的奖励;

(2)绩效考核结果为“良好”的员工,给予奖金元的奖励;

(3)绩效考核结果为“称职”的员工,不作任何调整;

(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工,不作任何调整,但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工,给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下:

2、如部门主管解释和处理后仍有异议,再可向绩效管理委员会提出申诉,由办公室进行复核和调查审定。

3、绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。

员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:

1、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;

2、考核资料必须保密,不得随意泄漏员工的考核结果;

4、每次考核结果进入个人档案;

3、需要查阅有关考核资料时,须提出书面申请经部门主管审批同意,然后提交办公室审批同意后方可查阅。

(1)本方案的解释权归办公室。

(2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。

(3)本方案自发文之日起生效。

人力资源计划书 篇七

1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选,并通过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流,选拔出了能够适应公司发展的新人,并与他们签订了就业协议。

招聘工作中为了达到更好的招聘效果,继续开通“智联招聘”的网络招聘业务,利用智联招聘网站发布招聘信息,网络的便捷为公司招聘注入新的方式,更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。

7月份,安排xx名新员工参加入职体检,为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续,免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理集体户,这是一项为本公司员工提供的服务,对于不在公司工作的离职人员,坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。

2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作,已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步,将继续加大员工的招聘工作力度,特别是在春节后,计划多次参加海尔路的人才市场招聘会,为公司招聘到合格的新员工。

3、积极的做好了人力资源的调配工作,在公司现有人力资源的情况下,根据现有人员状况,针对各项目部的人员岗位需要,对多个项目部的组成人员进行了及时调整,通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。

但随着新员工的加入,仍存在着许多的不足,人员良莠不齐,今后人力资源部将加大对新员工的考核力度,对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位,对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。

二、社会保险、劳动合同、薪酬、绩效考核方面。

1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作,也属于基础性的工作,这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益,对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续,为xx人办理了劳动合同续订手续,为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情况进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费,为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。

在此要强调一下,公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险,这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇,特别是工伤保险,如果员工在工作中发生有工伤事故,须立即向公司有关部门报告事故情况,任何人不得隐瞒事实,以免耽搁工伤申报期限,给公司也给个人造成不必要的损失。

2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案,针对方案进行了多次数据测算,最终在职代会予以讨论并通过。

在20xx年组织了4次机关绩效考核,并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。

3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入,并将每月考勤果交公司领导审批后,按公司相关规章制度严格执行。

三、员工各类资格证书的取证、培训管理方面。

人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作,取得了多种资格证书。

在内部培训中,注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养,来整体提高员工的综合素养。

1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度,切实提高制度执行能力,在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训,并在培训后进行了统一考试,通过培训与考试,使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识,取得了良好培训效果。

2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训,使得新员工在短时间内熟悉公司的情况,让刚刚刚踏出校门的学生,尽快的融入到公司的大环境中,完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作,在此过程中,因故劝退新员工xx名,为公司招聘到合格的员工严格把关。

在外部培训方面,鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训,员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营提供了强有力的保证,因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求,只有具备了各类资格的上岗证书,公司才能去开展业务,才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下,人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是:动员员工积极培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求,在此基础上,希望能够着力培养既有资格证书又有工作能力的员工。

四、企业资质证书方面。

1、人力资源部会同市场经营部、财务部,完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作,并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书,为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。

2、上报了园林绿化资质的申请资料,现资料也正在省主管部门审批过程中。

3、对集团公司的企业资质进行了年检申报,并通过审核。

4、帮助青岛青房劳务有限公司通过了企业资质的年检。

五、其他方面:

1、认真做好员工档案管理工作,员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案份、退出档案份。为相关员工进行了档案的规整,补充了档案材料,对公司全部人事档案进行了统一编号整理,保证了员工档案的完整。

2、配合市场经营部工作,为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找,为工作能够顺利进行提供了良好保障。

3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮助工作xx个月,增强了与上级主管部门的交流与沟通,为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献,也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。

4、配合安全环境部通过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。

5、在办公室及财务部的帮助支持下,为一名借到外单位工作的员工清了劳务费用。

1、在公司的人力资源方面,做得还不够完善,公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才,这对公司的进一步发展造成一定阻力;同时,在新员工的招聘选拔方面我们还需要改进思路,根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中,我们还须在员工的培训教育上继续加大力度,争取做到唯才是用,唯贤是举,人尽其才,充分发挥公司人力资源管控的作用,为公司下一步战略规划做好人力部署工作。

同时,公司现在也面临一个现实的问题,那就是不断流失有一定工作经验的年轻员工,他们有一个显著的特点:工作经验基本都在3-5年左右,进入建筑行业刚刚获得一点经验,心态就开始浮躁,下一步,采取何种方式与办法,如何能够留住有工作经验的年轻员工,这也需要公司给予足够的重视。

2、未能建立人力资源信息管理系统,随着公司的进一步发展,内部机制机构的不断完善,人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题,它可以在某些方面节省人力物力甚至财力,提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。

3、开拓创新能力不够强,人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务,但是有点儿过分注重工作中的小事小节,谨小慎微,从一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作当中,我们争取在完成好本职工作的同时,不断调整工作思路、改进工作方法,力争做到实事求是的同时,将眼光放得再长远一些,将思维放的再开阔一些,积极进取、开阔创新。

在新的一年里,人力资源部将严格根据公司领导的方针指示,在做好日常工作的基础上,紧跟时代发展及公司步伐,努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“观念决定行动,思路决定出路”的理念,以公司大局观为重,加强主动学习、创新观念方法,深挖潜力能力,面对困难问题我们条件有上,没有条件自己创造条件也要想办法上。我们坚信,在公司领导和全体员工的理解和大力支持下,人力资源部一定尽我们所能,在做好每一项基础工作的同时,向更高更好的发展方向前进,为公司更快更好的发展做出自己的贡献。以上工作计划和思路将在20xx年的工作中不断补充、完善,以更好的为全体员工服好务,更好的促进公司的全面发展!

(四)组织结构、管理方式。

企业组织结构的变更、各个岗位职责与权限的变化及管理方式的变化也会影响企业人力资源需求的变化,制订企业人力资源需求计划也应考虑此方面的因素。

三、数据收集与需求预测。

(一)数据收集。

人力资源部组织开展人力资源需求调查,企业各部门应积极配合人力资源部,提供有关数据及资料。

1.财务部提供历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人工成本预算、总成本预测数据、成本分布情况分析表等。

2.人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)情况以及人员培训、人员流动、人员变动情况等数据资料,为进行人力资源需求预测提供数据支持。

3.企业各部门提供各类产品工时定额及产品产量统计表、各部门人员作业率统计表、未来预期产品生产规模、产量等数据。

(二)需求预测。

1.人力资源部根据各部门工作岗位分析的结果,确定企业职务编制和人员配置。

2.盘点人力资源现状,统计人员的缺编、超编情况,审查人员是否符合职务资格要求。

3.统计预测期内的退休人员、未来可能离职人员情况,预测企业未来人员流失数据。

4.根据企业发展战略规划以及各部门工作量的增长情况,预测企业未来人力资源需求量。

5.汇总上述数据,得出企业人力资源的净需求量,制作“企业人力资源需求计划表”。

根据上述分析及需求预测,结合当前企业发展战略、各部门经营状况及预测的人员需求量,编制“企业人力资源需求计划表”,如下表所示。

人力资源计划书 篇八

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的,人力资源工作计划书。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此,人力资源部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,尽可能三年内不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展,工作计划《人力资源工作计划书》。

6、20xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

人力资源绩效管理论文 篇九

世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业,浅谈人力资源管理中的绩效管理。

关键词:人力资源管理,绩效管理,企业

一、问题的提出

目前,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,研究如何做好绩效管理,不仅有助于企业绩效的提高,也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理,在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢?本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面:用及时有效的工作分析来制定职位描述;定期更新职位描述以反映变化着的经济环境;在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色;在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法;绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中,一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用,人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施,从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三.绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国,很多企业的管理观念比较落后,只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效,应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上,仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”,只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种激励型的管理工具,是为了奖励先进、帮助后进,让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要,向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文,企业。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生;在绩效考核后,没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效,使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

考核方法的选取方面,近年来,平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行,受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系,平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先,应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标;其次,组织必须有较好的信息系统支持,以便对考核指标跟踪和衡量;第三,平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法,它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常,360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是,不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系,这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”,造成同事之间不合作甚至互相拆台,导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析,选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围,建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节,企业管理者在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【5】。

4. 创新绩效激励体系,应用绩效结果

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文,企业。硕士论文,企业。

四.小结

以绩效为纲,企业才能做大做强。硕士论文,企业。硕士论文,企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业,都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资:可以让企业活力无限,可以让员工士气高涨。硕士论文,企业。对摸索前进中的中国企业,眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿,只有正确的运用绩效管理,企业才能真正的做大做强。

企业人力资源绩效考核探讨 篇十

随着经济发展,时代进步,现代企业之间的竞争越来越激烈,人才之间的比拼也日趋白热化。下面是小编分享的一些相关资料,供大家参考。

目前,关于绩效管理的定义有很多种,一般而言,对于绩效主要是指任职员工通过自身的努力工作所获得的工作效率、行为、对组织战略目标实现的影响程度,等等。绩效管理,主要是以员工为中心,通过干预其活动情况,使每个员工的价值都能够得到充分发挥并改善组织绩效,并且有效地实现组织日常管理目标的一系列管理活动。而绩效考核是由考核者对被考核者发起的,以记录、观察并进行评比被考核者日常岗位行为的一种管理行为,从实际出发,对组织成员能力进行培养、开发、利用的一系列评价措施。定期的绩效考核能够切实反映员工在一定周期内任职岗位的工作情况,并且也能够一定程度反映员工是否有能力担任更高级别的职务。绩效管理环节中对员工定期有组织的、客观的进行评价是重要环节之一,其最终目的是能够通过有效的绩效评价结果促进员工为企业创造更多价值和经济收益。

人力资源管理现今已经成为企业和组织发展的战略性部署选择,其中绩效考核负责着很重要的内容,并且能够在长期的绩效考核中为人力资源管理提供确切详细的员工评价信息,科学的绩效考核才能够体现科学的人力资源管理体系。

1、绩效考核对于人员任用是重要的基础依据。绩效考核能够对员工情况进行具体系统的综合评价,并自然形成评比结果,对每个员工的能力、态度、工作状态、专长等都能够体现,这对于如何安置岗位,如何达到最佳匹配等都是最有效的依据。

2、绩效考核对于员工调度与职务升降是重要的依据。企业如何用人是人力资源中重要的.一环,用人应扬长避短,这就要求在员工调度和职务升降前要对其工作情况进行详细了解,绩效考核可以完整地提供员工在工作期间的工作成就、态度、知识、技能运用程度等一系列完整情况,能够客观地进行对比评价,从而作为员工调度和职务升降的有效依据。对于现代企业来说,绩效考核能够有效地对人力资源进行最优化配置。

3、绩效考核是薪酬奖励的有效依据。现代企业管理中,薪酬分配必须要遵循两大原则:公平、效率。以绩效考核为标准,将员工情况分别体现到薪酬体系中,并作为重要依据,公平公正。在进行薪资调整、分配时,也可以以绩效考核为参考依据。

虽然我国对于绩效考核已经推广实施很久,但是在实施过程中出现了很多问题,并且很少有企业能够通过绩效考核达到预期的人力资管管理目的,究其原因主要体现在以下几方面:

1、绩效考核目的不明确。大部分企业将绩效考核的作用与薪酬直接联系,并且大部分作为了唯一的目的,这就使得绩效考核的最终体现是工资水平,而并不是绩效,这使得绩效管理走入了很深的误区。薪酬与绩效相结合是绩效考核所连带的产物,而并非是主要的目的所向。绩效考核的主要目的是能够对员工进行公平客观的评价,使企业和员工都能够了解自身情况,以作为完善自身的依据信息,并提升企业绩效。

2、员工对绩效考核工作的不理解。企业实施绩效考核的出发点是好的,但是员工一般都会出现不理解的心理和行为表现,有的还存在抵触心理,认为这是对员工自己的苛刻要求,并且可能是故意制造的下岗政策,这使得绩效考核工作难以顺利有效地实施并发挥作用。

3、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点在于“绩效”二字,但是大部分企业对于绩效考核避重就轻,往往只是对出勤、德行进行考核,而在实际工作环境下需要量化细化的考核内容则作为次要信息一笔带过。这就难以对员工情况进行有效考核,使绩效考核形同虚设。

4、考核主观性太强。绩效考核最终都会作为评比标准进行公示,有的企业将考核简单的分为:优秀、合格、基本合格、不合格等较为简单的划分情况,但是实际操作中难以清晰准确地对其进行套用,这就使得绩效考核完毕后,难以使员工信服,企业绩效考核标准的不完善,往往凭借考核者主观意识进行考核评分评比,致使这一结果对员工影响较大。

5、考核周期设置不合理。现在大部分的企业设置考核周期是一年,在实际工作中,人员考核周期根据不同的岗位和工作性质有着不同的要求,对于人力资源管理而言,一年可能太久。不同的绩效指标对应不同的考核周期,企业要根据不同的工作内容,制定不同的考核方案和考核周期。

6、考核关系不够合理。目前,多数企业采取专门的小组进行绩效考核评估信息,虽然有利于公平、公正、客观、公开地进行绩效考核评比,但是并非直接地对绩效指标进行获得,这可能造成绩效考核片面性,难以全面体现员工情况。

7、对考核结果不重视。企业实施绩效考核管理虽然由来已久,但是并没有对最终考核结果进行有效反馈并进行奖惩,这就使得考核结果难以得到利用,投入很大的人力物力却最终不了了之,企业对绩效考核管理重视程度不够。

1、提升绩效考核管理理念。目前,我国企业对于绩效考核管理的理解还是比较浅层次的,观念上相对落后,企业管理者不能仅仅认为绩效管理是对员工进行管理的工具,其目的不仅仅是为了制定薪酬分配标准。企业管理高层,需要对绩效考核管理深层理念进行理解,正确使用绩效管理,使其发挥应有的价值,通过绩效管理对公司整体绩效水平进行提高,将公司战略目标细化至公司员工日常工作情况,有机的结合以有效的开展。另外,企业管理者要和员工一起,改变对待绩效管理的态度观念,将它视为检验自身工作能力的依据,以不断完善自我。以特有的企业文化与企业绩效管理相结合,为员工创造良好的工作氛围和环境,使员工能能够积极主动的实现自我价值。现今社会适者生存,只有更好地不断完善自我,才能让企业不至于被时代所淘汰。

2、建立有效的绩效管理系统。企业应通过对自身的深入研究,确定完善的人力资源绩效管理战略体系,完善绩效管理系统,最大限度地发挥绩效管理的正面效用。绩效管理本身是企业内部的管理措施,也是重要的管理项目。企业管理者要与员工一同参与其中,公开、公正、公平的进行绩效考核,已得到员工的信服。绩效标准的制定,是要所有员工都要以此为依据来进行日常的行为规范和工作目标实施,各个部门需要就管理体系和员工负责,通过绩效管理系统对员工能力和潜能加以开发和提升,提升企业绩效。

现代企业经济管理注重企业绩效考核体系的完善和发展,从开始的人力资源管理研究逐渐细化,着手对于绩效考核管理的深入研究探讨,我国企业管理方面要注重人力资源管理的有效实施,并对绩效考核系统合理构建予以重视。通过不断的学习和实践,在对绩效考核体系研究的过程中,也结合企业本身,做出深入的分析,从而能够多层次地将企业本身和人力资源绩效管理体系相结合,使企业能够越做越好。

人力资源工作计划书 篇十一

1、负责前台服务热线的接听和电话转接、做好来电咨询工作、重要事项认真记录并传达给相关人员、不遗漏、延误。

2、负责来访客户的接待、基本咨询和引见、严格执行公司的接待服务规范、保持良好的礼节礼貌。

3、负责拟制并做好上级领导或合作商的交流、视察、汇报的接待工作。

4、熟悉并掌握基本的电话礼仪和商务礼仪、做好基本的接待工作。增强主动服务意识、能够积极有效的完成各项工作。

5、对工作有强烈的责任心、不怕苦不怕累、能高效快速完成各项工作。

1、负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放、并保持干净整洁。

2、负责区域卫生和绿植日常维护。

1、对公司内部刊物、稿件的投送工作。

2、前期的稿件征集、收集稿件、编辑并且打印出版、进行后期的刊物发放。

3、创建公司企业文化宣传园地、对其进行制作和更新、让公司员工在工作之余学习一些课外知识、感受公司的企业文化和精神。

4、能够熟练公司的各种文化建设、并且能对员工和外界人员的宣传做到准确、详尽、让自己成为公司文化的宣传者和传播者。

考勤管理是企业管理的基础、客观、公正的考勤、能为薪酬制度、奖罚制度的实施提供可靠的依据、对调动员工工作的积极性具有重要的意义。

1、人事考勤表制作和复核。

2、进行各部门工作人员上班下班复核工作、主要察看迟到早退现象。

3、上班期间外出处理个人私事或无事外出不见踪影等、进行详细记录。

4、对于请事假、病假、因公出差、法定休假等详细记录。

5、对打卡指纹进行统计、整理、核对、及未打卡进行记录。

1、每日早晨对各部门工作服、工牌、早餐、办公室卫生等基本情况的监督、检查、并详细记录定期汇总。

2、每日工作时间内有无玩手机、聚众闲聊、吃零食等无关事件的监督及记录。

3、对各部门员工在工作时间有无脱岗、串岗及其他岗位渎职的情况进行记录。

1、进行各类通知、通报、联络单的签收工作。

2、负责公司文件处理工作、日常的打印、复印、扫描、传真等工作。

3、负责各类信件、包裹、报刊杂志的签收及发送工作。

4、协助人事专员进行招聘、面试、新员工入职等人事工作。

5、协助行政人员进行公司各项培训工作、宣传工作及公司开展的大型活动等。

人力资源绩效管理的论文 篇十二

摘要:现阶段,企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验,但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题,如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。

国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中,并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力,但在实际发展的过程中也存在一定的问题,这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究,从而依据问题设定解决方案,以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平,优化企业的工作态度和文化内涵,从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

国内市场在不断发展的过程中,逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展,绩效管理在企业正常运行的过程中,职员和管理人员达成一定的协议,促使绩效管理可以有效的发展和实施,以此将今后的工作明确化,并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段,绩效考核和评价工作是没有明确规定的,通过实践案例的不断的研究,对相应的理论已经有了相应的展示,有的研究学者提出,人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的,但却与管理相连,并促使管理工作有效的发展,因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层,组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中,相应的研究专家对其进行深入的研究和分析,其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看,人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作,主要是将工作进行分层,包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说,管理方式和企业的发展有一定的联系,绩效管理可以展示出企业管理的方式,还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始,企业文化是现代企业管理的理念和方式,受到国内外研究学者和企业家的关注,并且也被广泛的应用到各种管理工作中,以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分,特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神,以此将企业发展放在最前端,从而实现共同的价值观。

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看,大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善,在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层,并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说,绩效管理工作只是一个简单的评估工作,也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了,以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时,在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层,以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定,以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识,还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容,以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中,大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向,设定有效的绩效管理工作。当然,还缺少相应的严谨性,从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外,企业的各个部门和发展目标不能达到一致,以此阻碍了企业的有效发展。

3.绩效考核指标不科学。

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的,以此实现企业的战略战策,确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题,其中就包括以下几点:第一,对工作人员实施的培训工作不完善。第二,管理者和工作人员之间缺少交流。第三,职员的职业规划得不到管理者的支持,以此影响工作态度。因此,设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容,以此建立有效的沟通桥梁,促使企业和工作人员共同发展。

4.企业文化缺失,凝聚力不足。

企业文化是指企业发展过程中的经营理念,也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知,才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看,国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄,并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以,在实际发展的'过程中,企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分,有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去,但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础,从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中,要确保人力资源绩效管理的制度是完善的,并设定具有针对性的管理工作。同时,也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解,从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外,还要依据工作人呀u的呢职责和工作内容进行发展方向的规定,以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见,企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想,建立正确的绩效管理理念,确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构,促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性,促使绩效管理工作的有效开展。除此之外,要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式,有助于达到考核和监督的目标,从而建立正确的绩效管理工作方向。

3.设置科学的绩效考核指标。

企业在实际发展的过程中,要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新,制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行,例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中,要依据客观、公正的工作忒度,对员工进行评估。其中,完善的评价过程主要包含以下几个方面:第一,合适的考查内容和标准;第二,明确靠的对象和具体时间;第三,符合的考察人员和方案;第四,设计科学的考察步骤;第五,设计申诉阶段等。同时,要引导工作人员建立正确工作态度,增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4.建设企业文化。

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中,不仅有助于为工作人员创造良好工作环境,还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养,更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系,因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时,在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作,对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下,有助于提升企业职员巩固走的积极性,以此发展自身的特点和能力,为企业未来的发展创造优质的环境,从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语。

综上所述,随着社会经济和社会环境的不断变化,市场竞争压力逐渐增加,企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用,以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力,促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分,不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识,还可以提升企业工作人员的能力,发掘潜在的能力。由此可见,企业在实际发展的过程中,要重视人力资源绩效管理工作。现阶段,企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题,这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善,从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献:

人力资源绩效考核方法探析 篇十三

随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈,人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来,人力资源管理中的困惑和问题不断出现,以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要,人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台,结合人力资源绩效考评专题中的突出问题,提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法,与业内同仁探讨。

一、刚柔相济考绩研究的基本背景

1、考绩对象的变化。绩效考评,不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律:

(1)经济虚拟化。随着社会进步和分工细化,虚拟经济呈加速发展趋势,并远远超过实体经济份额。如中介机构发展,金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等,简单劳动减少,复杂劳动增加,工作的可度量性变差,对“事”的认识和把握难度加大。

(2)目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善,人们追求的目标更加长期化,当前行为的业绩效果反映更加滞后,以“实绩论英雄”在短期内科学性下降。

(3)工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调,工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力,劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。

(4)人的复杂化。对人的本性认识,由x人到y人,再到“自我实现”人,人的复杂性逐渐增加。当前,时间和空间在人们的观念世界里正在缩小,换言之,人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛,时滞更长,因而人更加复杂、更加不确定,人的道德风险加大。

(5)工作人本化。随着科学进步,人类已进入知识经济时代,简单劳动逐步由机器取代,劳动更加高级化、复杂化,各项工作越来越依靠人的主观能动性,“以人为本”的认识已成为社会共识,人性日益要求得到充分尊重。

(6)管理民-主化。民-主是人类本性之一,社会发展也日益民-主化。同时,社会分工越细,信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中,故管理民-主化是科学管理必然要求。

2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法,目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律,存在下列明显问题:

(1)考绩方法简单,缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有:a、心理误差得不到约束,如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等;b、非理性极差得不到纠偏,如包庇、恶意、自夸、过分谦虚;c、趋中效应难以避免,“老好人”现象多;d、不敢民-主或民-主无规则,缺乏刚性控制;e、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件,如认识难度、认识误差、事件分布等;f、描述和考评单个事件的方法多,系统的、综合的方法较少。

(2)考绩标准不适应,缺乏柔性。因为绩效因素“三多”(多因、多-维、多变),绩效标准只能是导向性的,并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整,才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义。

(3)考绩操作程序不恰当,操作形式复杂化。如考绩培训不足,员工配合性差;单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大,评价信息失真;考评表格复杂、阅读量大,使员工无法忍耐,只好草草而填,考绩的形式主义十分普遍。

(4)考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析,无法知晓;考绩过程有无做弊无法检测;考绩结果的差距,总体上无法控制和科学调整,不能柔性地适应员工心理;考绩反馈笼统、抽象、不具体,不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见,达不到使员工扬长避短,改进素质的目的。

鉴于以上分析的考绩背景情况,必须开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。

二、刚柔相济考绩方法的主要内涵

1、刚柔相济考绩方法。

它是针对当前考绩对象——人、事的新变化、传统考绩方法的局限性、以及考绩实践中存在的具体问题,综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、高等数学、信息经济学、信息技术学等方面的理论,选用科学贴近的数学模型拟合考绩对象中变化规律,设计多层次、动态柔性的考绩维度体系,综合运用有刚、有柔的考绩方法,利用信息技术的高效平台,屏蔽大量复杂的信息处理过程,有效解决了考绩中的许多难题,使操作界面简便易行,大大提高了考绩的信度和效度,是一种实用性很强的考绩系统方案。

2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。

(1)考绩维度描述法。因为工作绩效具有“多-维、多变、多因”特征,即组织从多方面要求员工工作行为绩效,绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化,绩效结果由多种原因引起的。因此,必须根据单位的目标、环境和问题,柔性地确定当前的考绩维度作为考绩标准,每个维度的考绩标准通过语言描述的方法,具体明确地表达单位对员工行为、态度和业绩的方向要求,引导员工有弹性地朝单位目标迈进。不能硬性规定机械、静态的考绩标准。

(2)交替排序法。绩效评价,就是要找出员工们在对照绩效标准在某维度上的优秀顺序,必须解决实践中大量存在的“平均主义”和“老好人”现象,这就要求考评者对被评对象,必须按照维度导向要求进行交替排序,最好、最差、次好、次差……,由计算机控制交替顺序或培训要求考评者按交替顺序填表,彻底消除“老好人”的趋中效应。

(3)差距系数法。由于员工们在不同维度上差距不同,在有些维度上可能差距很小,如“思想品质”,但在有些维度上可能差距很大,如“创新能力表现”,仅靠排队不能做到科学合理。因此,可由考评者根据被评者排序在某一维度的平均差异程度,在一定的刚性范围内自主柔性地选择差距系数,适度释放“强制排队”所带来的心理压力。

(4)360度分层考评法。员工考绩,关键要科学采集到员工绩效的各种真实信息,而这些真实信息存在于大量的工作实践中,只有近距离共事者才能做到信息对称、充分。因此,必须充分利用员工间相互了解的真实信息,实“一对多”和“多对一”的员工全方位相互评价。具体操作被评对象分三层,领导层成员,各部门层和中低级员工层分别评价,综合考绩。利用民-主性来解决信息的充分性和相关性。同时,员工互评,有利于促进团队协作和-谐。

(5)民-主集中权数法。员工互评,不等于无序民-主,也不等于削弱领导权威。领导的责任大必须配套较大的权力。因此,不同层次的员工可以互评,充分民-主,但集中按各自不同的岗位权数进行,使民-主集中规范化,限制主管的随意性集中和权威的无序削弱。权数可以动态调整,以适应不同的领导环境和领导风格。

(6)加权综合法。员工在绩效上的优秀序号,是通过加权平均来综合反映,因此需要对员工填交的考绩表或软盘,由计算机按权数综合计算员工的优差顺序和差距系数,这是规范民-主集中的结果。同时计算单项差和汇总差异,以此反映所有评价者意见分歧程度。

(7)差距自动调整法。若某维度的评价差异过大,则说明员工在此维度上的排序认识比较困难,进而表明员工间在此维度上个性差异较小。因此,应相应按认识难度函数模型自动调小差距;若某维度的评价差异过小,则说明员工在此维度上的排序认识容易,进而表明员工间在此维度个性差异较大。因此,应相应按认识难度函数模型自动调大差距,科学合理地确定绩效差距。

(8)序号分布拟合正态法。一般地,员工优差分布规律是近似正态分布,特别优秀或特别差的员工很少,而一般平均表现的员工总是多数的。因此,根据员工优差分布的正态假设,两极员工相互差距较大,中间员工相互差距较小。因此,选用对应正态分布函数模型计算具体序号相邻的差距,将平均差距系数具体化、合理化,同时不改变加权平均的民-主结果。

(9)转换百分数法。根据被评员工的序列号和相应差距,按百分数转换函数模型计算,转换成人们容易理解和使用的百分数。汇总平均后的百分数可作为奖金系数与奖酬挂钩。

(10)自评偏差消除法。对员工自评某维度序号在全员综合评价序号的合理界限内,属“自知之明”,应适当加分;否则是“自夸”或“自谦”,按自我正确定位函数模型控制,引导员工正确认识自己。“自夸”则告诫当事员工并消除其增加的分数,“自谦”则提醒当事员工树立自信心,但不补偿自己低评减少的分数。

(11)极差消除法。对考评者非理性高评或低评被评者,超过合理界限,如“包庇”和“恶意”,按照理性控制函数模型,找出极端评价者及其评价值,消除其非理性极端评价的偏差并反馈告诫之。

(12)合理界限自动调整法。包括员工自评合理界限和极端评价的不合理界限,都由合理的概率函数模型判断,并随着认识难度而自动、合理地调整。

(13)考评总差距调整法。考评主管可根据考绩总分结果的总差距大小,适当调整差距列向量系数,重新计算,方便灵活地调整考绩总分布区间,使总差距最佳适应员工总体心理承受能力,同时又不影响其科学性和民-主性。

(14)考评质量检测评估法。一是可通过抽取某非正式团体成员的评价差异判断,若异常很小,则有可能是串通合谋的结果;二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高;三是检测每位考评者的考评质量,并通过考评质量系数,来适度调节考评权数,考评质量高,则适度增加考评权数,反之,则适度削弱其考评权数。

(15)有效反馈法。一是考评主管根据某员工的优秀维度和很差维度,有针对性和员工反馈谈话,有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉。二是对某些极端评价者表现,质询其极端评价的理由,约束极端行为。三是根据自评结果差异,评价员工自我认识能力。四是反馈其考评质量系数,约束引导员工理性考评。如此反馈,有效促进员工心理成熟化和理性化。

(16)高效信息处理。将上述考绩99%的工作量选择科学适用的函数模型,由计算机自动处理,简化人工操作。

3、刚柔相济考绩方法的主要特征。

(1)刚柔相济,是该考绩方法设计的基本指导思想。各种具体方法的选择都充分体现刚柔相济思想,所谓“刚”,就是对考绩行为边界的硬性规定,主要是约束考评者主观非理性行为,防止主观上的故意偏差和心理误差,包括行为程序,行为边界以及对非理性行为的负强化等方面的硬性规定,保证考绩的信度。所谓“柔”,就是充分发挥考评者的理性行为,让合理的意见表达有充分的方式和空间,包括考绩维度的细分和引导、考绩系统对环境的适应性以及函数模型对现象的仿真拟合,保证考绩的效度。

(2)方法的科学性,是该考绩方法设计追求的目标。包括心理障碍的排除、各种心理误差的消除、非理性偏差消除、有效反馈约束、录入错误检测、考绩质量自身评估等。保证了考绩结果的公正性和精确性,有效克服当前考绩工作中普遍存在的形式主义。

(3)三维立体动态的考绩框架,保证了该考绩方法具有广泛的适应性。包括考绩维度全面完整的平面结构,三层考绩体系独立互联的层次结构,维度数量和内容以及被评人数可随时调整的动态开放结构。

(4)简化的操作界面,屏蔽了绝大部分考绩工作量和复杂的信息处理过程。在考绩操作界面上,考评者处理的信息简单、明确、具体,具有很强的可操作性。在操作界面的背后,计算机按设定的程序,快速高效地处理人工几乎不能处理的巨大信息量,也保证了考绩工作的原则性、公平性和一贯性,具有较高的信度。

(5)人性化的和-谐,是员工参予考绩操作的主要感受。包括考绩方案的透明、考绩结果单独反馈和考绩过程保密;员工既能准确地知道自己的长处和不足,又没有心理压力和尴尬,员工素质在轻松愉快环境中得到完善;全员互评保证团队和-谐,又能找准自己的定位,进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。保证了团队、成员的进步和成熟。

(6)信息真实性,在该考绩方法中得到强有力的保障。充分有序的360度的权数民-主,选准了考绩信息的真实来源,因为“群众眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有杆秤”,绩效的“三多”特征决定了唯有在大量近距离的共事实践中才能形成识别信息。该考绩系统运用科学的方法,人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息,有力地保证了考绩结果的相关性和效度。

(7)考绩结果的可控性,同时不失其民-主性和科学性。考绩结果表现在员工上的总差距,应当和单位员工的心理承受能力相适应,其调整是一种自动膨胀收缩式调整,不影响考绩结果的员工分布,民-主性和科学性得以保留。同时,多-维性的考绩内容在总体上也抵消了相当一部分差距,最大限度减少了考绩工作的负面影响。

三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作

1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。

(1)考绩主管必须独立、公正,保密原则性强,只作为考评者,不作为被评对象,掌握电脑的基本操作方法。

(2)至少有一台电脑,具备单位内部局域网条件的更好。

(3)考绩内容的定位。该方法主要是针对不易计量的工作性质的考绩。实施单位最好已具备定量工资制度,将定量考核或确定的工资奖金拿出一定比例作为考绩计奖的报酬基数,该方法最终可提供与考绩结果紧密挂钩的奖金系数,系数范围可以调控,一般在1~0.6之间为宜。

(4)员工考绩培训。学习该考绩系统软件内容,让员工明白该方案的目标是科学考绩、民-主管理,素质进步,是和员工今天,乃至明天的个人价值最大化目标是一致的。要求员工理性、积极参予考绩。故意不真实考评,不但无效,而且受到诫惩。

(5)考绩分层分组。当被评人数超过20人时,应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行,每层都有自己特有的维度体系模板,分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。

(6)系统初始设置。安装系统盘:三层考绩系统设置,包括姓名、职务、部门、权数、编号、维度、导向描述等。

2、考绩操作。

(1)期末发放考绩基本表或软盘,要求员工独立、公正填写各维度排序和差距,及时收集录入或导入电脑;或由员工通过局域网直接输入;或授权录入员录入和导入。

(2)运用电脑和人工互动,计算、调整、检测、分析、评估质量、输出和反馈考绩数据信息。

四、刚柔相济考绩方法实施的效果

该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用,外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好,有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价,表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为,该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究#e#

一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的'现状分析

在立足于公共部门的特性分析的基础上,必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析,找出问题所在,才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的,对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析,我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题:

1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在:从考核主体来看,公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体,难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则,造成考核信息渠道有限,考核的客观、公正和公平难以实现;从考核方式来看,只规定平时考核和年度考核,难以对公务员作出全面考核;从考核内容来看,包括德、能、勤、绩四个方面,并指出重点是考核工作实绩,然而对公务员绩效考核的规定过于笼统,缺乏定量指标的设计,难以实际操作;从考核结果的使用来看,没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合,绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

2、考核标准内容不合理,指标设置不科学。在内容方面,对所有的部门都实行“一刀切”,内容过于乱统,乱统的内容必然导致辞考核标准的模糊,这样使得考核人员无所适从,所给的评语只能是高度概括,千篇一律;在考核指标上,对德的分量要求太多,但是德又是最不容易量化的指标,[3]而考核指标的设计是否科学合理,直接关系到评估结果的准确性。此外,指标设计偏重定性化,定量化不足。“我国对公务员的考核指标内容大都抽象,考评以定性为主,缺乏客观性和科学性。”[4]公务员法规定全面考核公务员的德、能、勤、绩,重点考核工作实绩,这些都属于定性规定,由于公务员主要从事一些执行、操作性的职责,定性规定会给他们带来较大的弹性空间,既增加了绩效考核的成本,又为评估过程中主观因素的介入提供了契机。

4、忽视了公众的参与。“由于政府垄断导致了顾客劣势,使得公共部门不会主动像企业那样以“顾客满意度”作为评估指标之一。”[7]但是公共部门服务的公共性,其目的就是让公众满意,因此,公众的评估的忽视使原来很难准确评估定性指标更加不具有准确性。

二、关于我国公共部门人力资源绩效考核的对策研究

1、改变观念,树立新型的人力资源绩效考核理念。

2、制定量化的、可操作性的考核标准。

3、采用科学的考核方法

4、健全并完善各种机制

彼得斯指出:“支撑传统公共行政的第四个基本假定,是指应该建立一个制度化的公务员制度,并把它当作一个法人团体来进行管理。”[16]因此,为实现公共部门人力资源管理绩效考核的目标,应该围绕管理的需要,配套设计完整的关于绩效考核的制度化措施。

(2)完善绩效考核的约束机制。在建立考评责任制的过程中,要将责任落实到人,将评估责任纳入其工作职责,对失职者将予以责任追究,这样可以对评估主体的评估行为起到一定的约束作用。“健全的约束机制是公平、公正、有效实施公共部门人力资源绩效考核的有力保障。”[19]因此,必须加强绩效考核的法制化建设。

(3)引入公众参与机制。公共部门服务的对象是公众,公共部门工作人员提供的服务是否令人满意,只有公众最有资格进行评判和最有发言权。“建议公共部门定期在在服务的现场邀请当时正在被服务的公众,对公职人员所做的工作进行评估。根据评估的等次纳入到公职人员的内部的定期绩效考核成绩的考核内。”[20]引入公众参与,有利于公共部门的员工树立为公共服务的观念,有利于工作人员及时改进工作,有利于增进公众对公共部门人力资源绩效考核的监督。

(4)建立考核监控机制。“为加强对考核工作的监督,应建立考核监控机制,确保考核结果的真实可靠,尤其要重视对考核者的监督和评估。”[21]要加强对考核主体的监督,须成立专门的考核监督机构,对考评进行检查、指导和监督。根据管理权限建立自上而下的评估失误责任追究制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度,明确主管领导的相应责任,形成有效的考核监控机制。

(5)进一步完善激励机制。“建立基于绩效的激励机制,把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。”[22]激励机制既要重视物质激励,又要重视精神激励,因为精神激励可以满足员工自我实现的需要,激发他们的责任感和进取心。具体而言,对于绩效成绩优秀的人要给予他们培训进修的机会,甚至可以给以晋级、晋职,委以重任,行使更大的权力,满足其受人尊重、自我实现的需求。而对业绩很差的人给予降职、免职处分。同时,激励机制的建立要体现公平、公正的原则,须在部门内部建立合理的分配机制和公平的竞争机制。具体说来,一方面要改革我国公共部门的薪酬制度,让工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应,发挥待遇的激励作用。另一方面要打破工作终身制,逐渐实行竞争淘汰机制。目前,公共部门内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强,只有打破这种格局,建立优胜劣汰的竞争机制,才能激发公职人员的危机意识,提高他们的工作激-情,以实现竞争激励的目的。[23]总之,建立在绩效基础上的激励措施能激发员工的主动性和创造力,能促进考核的引导示范作用,充分发挥考核的激励作用。

5、构建良好的法制环境

综上所述,我们必须深入研究公共部门人力资源管理绩效考核的现状,充分重视公共部门的人力资源管理,积极探索研究相关措施,努力完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核,进一步提高公共部门的工作效率。绩效考核的结果直接影响到公务员的切身利益,但其最终目的是改善员工的工作表现,在实现组织目标的同时,提高他们的满意程度和未来的成就感,最终达到公共部门和个人发展的“双赢”。

人力资源管理绩效考评 篇十四

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略。

国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人,采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求,以质取胜!在这么多年的发展中,一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践,例如兴业证券从20开始的金牛计划,为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时,还需要营业部根据公司财富管理转型的要求,通过有效招聘,招到所需要的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。

为了保持营业部员工,尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平,要考虑在进一步提高人员质量的基础上,增加营业部员工的底薪,尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时,考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式,拟根据投资顾问的工作年限,逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重,增加员工绩效统筹发放额度,上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力,经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法。

根据公司财富管理转型要求,进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准,为了进一步适应公司二次转型需要,在前中台人员考核中,在强调新增资产的同时,增加资产保值增值、产品化率等相关指标,在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励,不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩,应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容,考核结果应当以书面保存。”

参考文献:

[1]张攀平,企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,(3)。

[2]中国证券业协会,证券交易[m].中国财政经济出版社,2010。

人力资源管理绩效考评 篇十五

摘要:伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大,尤其是近年来,在国家政策的扶持下,国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一,对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大,经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革,需要积极探索证券公司人力资源管理模式,为证券公司及营业部往-财富管理方向发展提供坚实有力的支持。

关键词:绩效;薪酬管理;合规性。

一方面,在绩效管理的过程中,员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面,通过自上而下地分解目标,避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩,实现企业对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理绩效,保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率。

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能培训、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台,提高了效率。

通过绩效管理、实施绩效考核,为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题,使其行之有据,这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念。

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循,但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内,未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金,交通补助、饭补等),但对于任何一名实习员工,衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生,他们在经济上尚未完全独立,且社会关系也处于初步积累阶段,在公司不给予任何补助的情况下,很难全身心地投入到市场开发当中,必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高,不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户,而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越,无形中降低了员工的工作热情度和参与度,他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善。

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的'关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,()其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议。

1.提升绩效管理理念。

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略。

国信证券的“雏鹰计划”,为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人,采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求,以质取胜!在这么多年的发展中,一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践,例如兴业证券从开始的金牛计划,为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才;在公司总部的系统招聘选拔的同时,还需要营业部根据公司财富管理转型的要求,通过有效招聘,招到所需要的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。

为了保持营业部员工,尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平,要考虑在进一步提高人员质量的基础上,增加营业部员工的底薪,尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时,考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式,拟根据投资顾问的工作年限,逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重,增加员工绩效统筹发放额度,上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力,经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法。

根据公司财富管理转型要求,进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准,为了进一步适应公司二次转型需要,在前中台人员考核中,在强调新增资产的同时,增加资产保值增值、产品化率等相关指标,在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》:“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励,不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩,应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容,考核结果应当以书面保存。”

参考文献:

[1]张攀平,企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,2009(3)。

[2]中国证券业协会,证券交易[m].中国财政经济出版社,

人力资源绩效考核总结 篇十六

绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200x年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、 职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通()过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

l 岗位工作目标考核(ip):各个部门在公司总目标分解的基础部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

l 员工工作能力评估(cp):职能部经理的cp考核是通过多-维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多-维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

l 员工工作态度评价(at):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题:

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个()人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题

根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题

考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题,下一步人力资源部的'主要解决办法如下:

1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;

比如:最近的的目标管理培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通:

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行:

以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

工作思路:

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

l 下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源绩效考核总结。

人力资源绩效考核论文 篇十七

1。企业对绩效考核的认识不足。通过长期以来的分析与总结,发现我国企业普遍存在着绩效考核认识不足这一问题,或者认识存在偏差,对于绩效考核与绩效管理之间的概念加以清楚的界定。绩效管理的核心任务是改进企业内部在发展过程中存在的短板,并为价值分配提供相应的依据,从而为企业内部不同性质的员工提供符合其发展的人力资源产品。

2。考核过程过于僵化。导致企业绩效考核过程出现僵化的根源在于企业创新意识不足,按部就班,不能够随着企业在不同发展阶段的经营状况合理调整考核指标与考核流程,这种现象主要体现在考核指标的设定与考核流程的规划方面。许多企业虽然已经得到了一定程度的发展,但仍然依靠初始时期所设定的考核指标,在市场环境变化的冲击下,部分指标已经不能再满足企业发展的需求,由于调整的不及时,造成绩效考核指标体系混乱。另外,绩效考核流程往往停留在表面形式,考核方式过于单一,缺乏量化细则,因而出现偏差,最终将对企业整体的人力资源管理造成不良影响。

3。考核反馈信息整理较为混乱。通常情况下,我国国内的一些企业往往将绩效考核的重点放在考核的指标设计、操作流程上,却忽视了考核反馈信息整理的重要性,这种情况非常不利于考核信息保持科学性与公平性,进而影响人力资源管理效能的发挥,具体体现在薪酬的分配与人员调转方面。由于员工的工作成果在一定程度上决定着其薪酬水平,如果企业长时间内不能有效解决绩效考核结构混乱的局面,将对企业员工的薪酬福利造成一定影响,而降低员工的工作热,最终影响企业的经济效益。

1。明确绩效考核的思路。针对我国企业普遍存在的对绩效考核认识不准确的现状,笔者建议企业管理者应当理清绩效考核的思路,建立科学、合理的考核体系,最大限度上发挥绩效考核在人力资源管理方面的重要作用。具体来说,就是突出企业的战略目标,并层层分解企业的关键性指标,从而建立起一套更加高效的沟通机制,以保证各部门之间的工作能够有效衔接,并在相互之间形成有效的相互监督模式。同时,对关键性指标建立绩效指标库,即kpi指标库,从而从整体上形成有效的人力资源管理。

2。优化绩效考核过程。为了提高企业的绩效评估水平,同时强化人力资源管理能力,应当加大优化绩效考核过程的力度。首先,企业要结合自身的实际情况制定科学、合理的考核指标,同时将其具体化,并有规律的对考核指标进行评估,从而确保考核指标的先进性。设立具体的量化指标,明确规定工作任务的数量、时限等,做到绩效考核有理有据。另一方面,从企业的实际发展情况,对考核形式进行阶段性的丰富、补充,在原有的调查表基础上适当地增加访谈、询问等考核手段,以确保绩效考核的真实性,从而提高人力资源管理效率。

3。科学整合考核结果。现阶段,我国大部分企业亟需建立一套完善的绩效考评反馈机制,以确保能够对每位员工或领导层的考核评价结果进行规范化整理,并以此作为薪酬福利或职位调整的参考依据。并对员工进行积极引导,使其能够积极参与到反馈当中,对考评结果进行自我评述,从而使得企业管理层能够及时了解员工的潜在需求与心里动向,并作出合理的人力资源配置。

人力资源绩效考核论文 篇十八

纵观当前事业单位绩效考核,很多单位对绩效管理缺乏科学的认识,片面地认为绩效考核就是工作中开展的各项考核,这样就导致绩效管理未达到预期效果,甚至还会让员工感到厌倦、烦躁,同时这也违背了当初所建立的绩效管理体系的宗旨。从本质上来讲,绩效评估属于绩效管理过程中的一项重要内容,与其他方面的内容具有密切的关系。然而,当前的事业单位人力资源管理未建立起科学的管理机制,简单地将人力资源管理看做是一项事务性的工作,实施多体系管理,这样就无法充分发挥人力资源的核心作用,不利于事业单位发展战略的实现。

(二)职能部门缺乏客观评价的正向激励。

这主要是因为职能管理部门以及实际履行评价的个人往往是不能够直接从其他部门的客观评价中获取收益,恰恰相反,甚至还会给自身带来一些负面的影响,例如说引起其他部门的不满等。除此以外,被评价的主体在某种程度上还会接受到其他部门的评价,如何有效地避免其他部门的报复,从而也就需要对其他部门宽松处理,这样才能够得到其他部门相应的回报。在此负面激励作用的影响下,职能管理部门以及被打分的人们往往会选择能给高就不给低的原则,最大限度防止给其他部门带来影响,以免受到其他部门的攻击。

(三)未建立起科学有效地激励机制。

由于深受传统思想观念的影响,事业单位未建立起科学有效的激励考核机制,从而就致使绩效考核无法充分发挥应有的作用,无法调动员工工作的积极性和主动性。与此同时,事业单位领导的绝对权威以及平均主义的薪酬分配方式是其突出表现,这样就导致在实际考核过程中,很多对事业单位发展具有突出贡献以及那些具有创作性的人才,无法得到科学、公正的绩效结果,不但无法调动这些有突出表现员工工作的热情,而且不能够发挥在单位中的模范带头作用。也就是说,事业单位缺乏健全有效的激励机制,就无法最大限度调动员工工作的积极性和主动性,绩效考核在事业单位管理活动中,也就无法充分发挥应有的作用。

这主要是因为当前事业单位所采用的绩效考核制度非常落后,而且未建立起完善的绩效考核体系。当前,很多事业单位的考核方式是:在每年年末要求每位员工对自己一年来的工作进行总结,上交工作总结,并进行述职报告,然后通过民主测评来进行打分,从而所得的分数也就是对员工考核的成绩。但是这种做法具有很大的片面性,不能够真实地反映出员工在实际工作中的表现以及所取得的成就。尤其是那些踏实勤奋的员工通过这样的考核方式是无法体现出来的,不仅无法得到领导的赏识,而且还没有升职的机会。但是,事业单位所取得成就是与这些踏实、勤奋员工的努力和奉献是密不可分的。与此同时,采用这样的考核方式缺乏严格的考核标准,而且领导在进行评判的时候,往往表现出个人倾向,所参与考核的人员也善于根据自己的喜好来评判。另外在实际操作中人们通常对近期发生的事情记忆比较清晰,却忘记了之前发生的事情,喜欢将近期的工作表现作为评判标准来进行考核,这样就导致了人们往往在考核的前期会努力工作,考核结束后又恢复了之前的松散状态,无法营造出浓郁的工作氛围。

(一)树立起科学绩效管理的理念。

对于任何一个组织来讲,绩效管理都具有重要的战略意义,从而就应该从思想上充分认识到绩效管理的价值和意义。尤其是在当前市场经济条件下,事业单位更应该将绩效考核上升到战略高度。也就是说,绩效考核不单纯是人力资源管理部门的职责,更应该与单位组织结合在一起,促使事业单位管理人员与员工都能够积极参与到绩效管理的活动中。绩效管理是引导员工正确行为,提高员工工作业绩,以及促进事业单位整体战略目标实现的一项重要举措。

(二)促使激励机制的有效实施。

要想建立健全事业单位的激励机制,要做到以下几点:第一,建立起新型岗位管理制度,同时这也是促使激励机制实施的重要前提;第二,实行绩效工资分配制度,这是促使激励机制实施的主要手段,从而就要求事业单位加快对人事管理制度的改革,建立起与员工发展相适应的奖惩制度、晋升制度等。要让员工所获得的努力都得到肯定,保持员工工作的热情,同时还可以发挥模范带头作用。

强化事业单位人力资源绩效考核,建立起科学有效的绩效考核管理体系是很有必要的,这样就要求在绩效考核实施过程中,不仅要重视思想层面的内容,还要从战略角度来对组织管理实施控制,建立起科学有效的绩效考核管理体系,做到绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估以及绩效反馈的有机结合。事业单位要严格立足于绩效考核环节基础之上,切实提高自身的工作目标,以便促进事业单位和员工的共同发展。

(四)建立起完善的监督机制。

由于在事业单位中领导具有较强的权威性,他们的行为往往不受基层员工的监督,这样就对绩效考核工作的开展是非常不利的。从而就要求事业单位建立起完善的监督机制,成立监督小组,时时监督领导以及员工的行为,切实保证考核工作的公平性和合理性。

总而言之,绩效考核在事业单位人力资源管理活动中占据着重要的地位和作用,从而就需要事业单位充分认识到绩效考核的重要性,并采取相关的措施来强化绩效考核,以便促进事业单位的健康、持续发展。

人力资源绩效考核目标 篇十九

1、考核原则:

(1)以提高员工绩效为导向

(2)定性与定量考核相结合

(3)多角度考核

(4)公平、公正、公开

(5)考核分两个层面进行,一是绩效考核,二是目标管理考核。

2、考核用途:考核结果的用途主要体现

(1)薪酬分配?

(2)职务晋升

(3)岗位调动

(4)员工培训

四、考核组织管理:行政部作为公司考核工作组织执行机构。

1、考核周期:

(1)部门经理目标考核一月一次,年终总体汇总考核;

(2)一般员工绩效考核每月一次,年终总体汇总考核;

3、考核指标:

(2)、工作能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需的素质能力。包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力、团队合作、影响力、工作效率等。

(3)、工作态度:指被考核员工对待工作的态度,包括积极性、责任心、纪律性、协作性等方面。

五、考核方法:

1、根据各部门各岗位的工作职责及考核目标,结合考核指标进行考核评分;

2、行政部统计汇总考核结果。

六、申诉及处理:

1、申诉机构:被考核人如对考核结果不清楚或持异议,可采用书面形式向行政部申诉,公司总经理是员工考核的最终处理机构,一般申诉由行政部负责调查协调。

2、提交申诉:员工以书面形式向行政部提交申诉书,内容包括:申诉人姓名、部门、岗位、申诉事项、申诉理由。

3、申诉受理及答复:行政部接到员工申诉后,应在三日内作出是否受理的答复,对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的不予受理,受理的申诉事件由行政部对申诉内容先进行调查,然后与员工直接上级进行协调、沟通,不能协调的上报总经理。

七、附则:

1、本办法呈经董事会核准后实行,由行政部负责解释。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源绩效考核目标。