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人力资源现状调查报告(精选18篇)

时间:| 作者:温柔雨

人力资源是企业成功的重要因素,它决定了企业是否能够吸引和留住优秀的人才。下面是一些人力资源管理的典型问题及其解决方案,供大家参考。

中国企业人力资源管理现状调查报告 篇一

xx年8月,国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了“xx年中国企业人力资源管理现状调查”,采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。

“中国企业人力资源管理现状调查”于xx年8月开始,截止于11月底,有近15000余家企业参与调查,由于统计对数据要求较严格,最后用于分析的有效问卷为1883份,从有效样本地域分布看,基本覆盖了全国各省市。

国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家,通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后,完成了《中国企业人力资源管理》。该按照现代企业人力资源管理的功能模块,分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。现将《中国企业人力资源管理现状》各部分的摘要汇总如下:

制度建设现状。

内容摘要:通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析,并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较,认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期,强化现代企业人力资源管理制度建设,尤其?quot;关心员工职业发展“的战略性人力资源管理势在必行;不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。

内容摘要:我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员;企业人员规模越小,人力资源管理人员配置越多。

内容摘要:我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致,但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整,且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。

劳动用工招聘现状。

内容提要:我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的.最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明,中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高,但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规;西部企业弱于制度建设,中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。

人员绩效考核现状。

内容摘要:人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于”奖金分配“和”调薪".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广,但执行不力,考核实施效果一般。企业规模越大,人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。

内容摘要:通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析,发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低,现有的培训脱离实际,有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

薪酬管理现状。

内容摘要:我国大部分企业员工对薪酬表示满意;大部分企业在薪酬管理上实行分类管理,技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同;长期激励的主要形式是虚拟股票;多数企业人均月收入在800~2500元之间,多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下;企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。

相关社会保障现状。

内容摘要:社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境,调查发现,各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距,而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革,加强执法和监督,为企业创造更公平的市场竞争环境;企业也要提高认识,贯彻落实各项社会保障制度,从长远的角度考虑人力资本投入,建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。

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年度精彩企业人力资源管理调查报告(企业人力资源管理现状的调查报告) 篇二

我于今年5月对百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)企业的人力资源管理进行了走访调查。调查发现肯德基企业人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试,以便录用到最优秀,最适合其岗位的员工。为树立整体国际形象,执行规范而统一的公司规章制度,百胜餐饮集团中国事业部编制《员工手册》,其《员工手册》也是依据中国法律编制的,是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通,促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。

我此次社会调查的对象是百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)企业。调查的题目为《百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)人力资源管理中的运用》。我于20xx年6月12日走访了肯德基企业人力资源部张经理,他向我介绍了肯德基企业员工的招聘、录用及培训,员工的福利等情况,并借阅了肯德基企业《员工手册》和20xx年度肯德基企业各部培训记录。自我鉴定:我是中央广播电视大学宁夏广播电视大学分校“人才培养模式改革和开放教育试点”管理学科工商管理专科20xx秋的学员,通过在校近三年的学习,掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践,我根据所学的有关企业人力资源管理的知识,选择了银川市百胜餐饮集团——肯德基企业为调查对象,通过走访该企业的人力资源部经理,查阅企业的《员工手册》及20xx年度企业各部门培训记录,以《百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)人力资源管理中的运用》为题,写了这篇调查报告。通过此次社会实践,使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性:企业只有重视人力资源的管理,才能有一支高素质的员工队伍,才能取得良好的效益。由于所学知识有限,只能对企业人力资源的部分进行分析,因而无法做到全面的、深层次的分析。

企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中,通过严格的面试、录用测验等。不获得求职者的信息,从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况,员工工作的内容、要求,企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等,使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意,是否能胜任其职。这一做法将有助于肯德基企业选择到更优秀的员工,也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心,增强企业的凝聚力。

肯德基企业从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标,帮助其设计个人的成长计划,并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失,提高了员工的满意感。企业采用的较为有效的升迁机会与发展,其流程如下:

(一)服务员见习转正。1,工作满50个小时;2,通过一个工作站的训练检定。服务员—接待员,完成主题二并通过检定。

(二)服务员—星级训练员。1,通过一个区的全部基本工作训练检定;2,通过该区的开店或打烊工作训练检定;3,理论考试达90分;4,实操考核100%通过。接待员—资深接待员,完成主题五并通过检定。

(三)星级服务员-全星级训练员工作。1,通过全部工作区的全部基本工作站的训练检定;2,通过全部工作区的开店或打烊工作训练检定;3,理论考试达90分;4,实操考核100%通过。资深接待员—接待员组长。1,完成主题九并通过检定;2,视餐厅需要。

(四)全星级训练员—组长。1,任职全星级训练员6个月;2,通过全部工作区的开店或打烊工作训练检定;3,理论考试达90分;4,实操考核100%通过。

(五)通过任职组长观察中及餐厅需要,便可以提升到管理岗位。其服务组及管理人员在餐厅里的工作包括:1,依工作站的标准程序准备高品质的产品;2,亲切自然地欢迎顾客,并提供他们所想要得到的服务;3,执行一切必须的清洁维护工作。透过训练有素的员工执行这些工作,方可达到企业101%顾客满意的目标。

企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工,他们比管理者更了解顾客的需求和要求,更能发现工作中存在的问题。为此,肯德基企业为员工营造了一种和谐的大家庭气氛,使员工能充分发表意见,积极参与管理,如总经理接待日等方式,通过与员工双向沟通,使企业管理者可以做出更优的决策,此外,肯德基管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通,而且也要重视与“跳槽”员工的交流,因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因,采取相应的措施,以便更好解决企业经营管理中存在的问题。肯德基企业让员工参与管理,进一步发挥了员工的主观能动性,增强了员工的工作责任感,使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望,更愿和管理人员合作,做好服务工作。此外,该企业除了鼓励员工参与管理之外,还进一步采用授权方式,把一部分决策下放给员工,让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应,这样极大的激发了员工的积极性。

相对于其他行业来说,企业员工一般工作压力较大,可自由支配的时间较少,肯德基企业的管理者从生活上多关心员工,为员工提供各种方便。首先,管理者应高度重视员工时间分配,员工的上班时间由员工自己于一周前提供,充分为员工减少压力,生活方便。然后,会有很多机会参加由餐厅举办的各项员工活动。其次,管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难,尽力提供支持与帮助,解除了员工的后顾之忧。

肯德基企业从员工的需要出发,建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。

(一)直接报酬直接报酬主要指企业为员。

工提供的工时工资、加班费等。为了提高服务人员的待遇,企业推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从经理到见习助理,组长,星级服务员等分成许多级别,各级别有不同的工作有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低,工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。

(二)间接报酬间接报酬主要指员工的福利。好旺得企业采用统一的方式,为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。

(三)非金钱性报酬企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要,又有精神的需要。因而,管理人员应适当的考虑员工的精神需要,通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到:不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系,企业就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求;有的员工希望受人尊敬,拥有较高的威望,企业可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查,可以看出百胜集团—肯德基企业的管理者是真正重视员工,把员工放在首位,切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此,肯德基企业才能在激烈的人才竞争中,吸引和留住优秀的员工,使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍,为宾客提供高效、优质的服务,得到各方朋友的肯定。

最近一项调查表明,我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示,困扰我国企业的首要因素是人力资源危机,有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现,企业中高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。通过对肯德基企业人力资源管理的调查,或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示,甚至是经验。

人力资源管理调查报告 篇三

在企业人力资源管理中,“培训与激励”这两个环节具有重要作用,对于建设一支高素质的职工队伍与发挥职工的工作积极性有着直接的联系。我通过实地参观、了解和询问的方式对一家企业进行调查,现将调查情况报告如下:

该企业全称是xx县xx机械有限公司,属民营企业,占地面积近1万平方米,职工200余人,生产产品为纺织机械,年产值5000万元,经济效益与职工待遇在当地属于中等。企业人力资源管理归属企业办公室管理,由企业办公室主任兼管人力资源管理。企业人力资源管理权在公司,办公室是具体操作和管理者。

1、缺乏高素质的经营管理人才。

企业需要人才,更需要高素质的经营管理人,否则企业的发展只是一句空话。“科学技术是第一生产力”,专业技术人才受到重视是理所当然。但是,经营管理人才的重要性也不可小视。该企业管理者是技术起家,存在重技术、轻管理。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,是“吃闲饭”,因此不予重视和培养。所以,该企业缺乏高素质的经营管理人才,即使有也往往留不住。

随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强,人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的,甚至是必须的。但是,如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充,无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失,不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报,而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。由于种种原因,该企业人力资源流失严重,特别是优秀技术人才与经营管理人才流失比一般人员要多。

在对人力资源的使用上,该企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源,没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗,只关注对其使用,而没有考虑到补给和折旧,不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。另外,企业重视对厂房、设备的投入,认为这是自己的财产,看得见。对人力资源培训不重视,一是认为生产忙还是生产要紧,不肯抽出时间培训;二是认为资金紧张,不愿安排资金培训。总之,人力资源培训落后有多种因素,但最根本的一条还是企业领导不重视人力资源培训。

2、激励手段单一,缺乏科学的激励机制。

该企业在员工激励认识上存在误区:注重人力资源职位的提升,忽视人力资源专业技能的发挥。该企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据,存在重技术轻管理的现象。此外,该企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度,经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励,没有最大限度地发挥出来。

“培训与激励”存在问题的原因一是对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。企业应认识到,德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才,技艺精湛的工人也是人才;不仅受过系统教育的人是人才,从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。然而企业在人才认识上总是模糊的,没有一个明确的标准。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多企业虽然把“人事科”或“人事部”的牌子换成了“人力资源部”,但思想上还停留在传统的人事管理的层面上,换牌子仍然是换汤不换药,换牌子不过是赶时髦,求新鲜。现代人力资源管理的核心是“以人为本”,它不仅涵盖了传统人事管理的内容,而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发,视员工为最宝贵的资源,用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择,关心他们的需求,帮助他们自我完善,实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长,实现了企业与员工的“双赢”。而现在的企业很多还是以为人力资源部跟以前的人事部门一样,是招人管人的,而没有想到人力资源部主要是为人提供服务。

成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为,只有人力资源的潜能得到开发,企业的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。作为人力资源流失比较严重的企业,更是要重视人力资源培训,把人力资源培训经费列入年度预算,做到舍得投资,舍得开发,舍得培养,真正把人力资源转化为人力资本,进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前,应分析企业现有人力资源结构,结合未来发展需要,科学地设计培训体系,建立并完善培训与用人相结合的机制。

在人力资源管理方面,企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段,具体可以下两个方面开展工作:

(1)建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系,包括目标任务、任职标准、考核制度。绩效考核体系建立起来,必须公布实施,而不是仅仅装潢门面。同时在实施时,应严格照章办事,而不是说说一套,做做一套,还要防止企业领导的一句话随意就改变绩效考核体系,到最后,还是企业领导说了算。这样,即使建立起科学的绩效考核体系也是空的,没有一个员工会相信它,当然也达不到绩效考核的作用。目前凡是员工积极性高的企业,一般都建立了科学的绩效考核体系,并真正实施,做到与个人收入挂钩。

(2)建立适合企业的激励机制。激励,是指通过满足员工的需要使其努力工作,实现组织目标的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在,清楚了解到在企业中应扮演的角色,最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。根据该企业的具体情况,主要有以下几种激励方式:

a薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式,把员工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励员工的积极性,让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关,愿意为企业整体利益服务。不过,这种激励如果过量的话,会加大企业的负担,对企业的长远发展不利。因此,薪酬激励必须与精神激励相结合。在薪酬激励中必须做到慎重,即考虑薪酬激励仔细不轻易,薪酬激励出台必须实行,不得半途而废,否则尽失民心,下次再实行薪酬激励则无人相信。

b精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想,就能够充分调动员工的积极性。当然使用精神激励也要适可而止,不能长时间运用,毕竟精神激励是务虚的,最好的方式是精神激励和薪酬激励交替使用,达到企业与员工的双赢。

c事业激励。人都有强烈的成就动机,以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此,对他们来说,事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华,让他们创造事业后获得成就感与荣誉感。

d企业文化激励。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励,反过来又促进企业形象的自我完善。

中国企业人力资源管理现状调查报告 篇四

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理,完善管理体制公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时,加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设,不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态。

截止2月1日,公司员工总人数383人,其中总公司124人,为保证可分析性,本报告只对总公司人力资源进行分析。

(一)人员结构。

(二)年龄结构。

(三)学历结构。

(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%。

(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%。

1、领导虽有先进理念,但缺乏对人力资源管理的系统性认识。

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作,现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有部门主管们的一项日常性工作,但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事,认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事,错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识,他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的,各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息;缺乏与员工的沟通意识,极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题。

公司人力资源管理部门岗位配置少,大部分精力仍放在传统的人事管理上,从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作,绩效管理占比过重,无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作,更谈不上战略性人力资源管理工作,为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些,也制约了公司人力资源管理职能的发挥,难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构。

公司采取扁平式的组织结构,管理层级少,组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解,组织下级机构实施各项计划,并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令,是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定,部门虽不设副职,但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理,有些部门相互之间的制约性未能体现,且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中,工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督,并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力,也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要,组织结构也在不断的调整,部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确,但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

缺乏中、长期规划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招聘,缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划,没有制定人员的补充和接续计划,导致无法适合公司发展的人才梯队,关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员,同时,由于人才梯队规划作得不好,员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况,自身发展也不明确,缺乏竞争意识和紧迫感,工作积极性不高。

6、工作分析。

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立,围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。

公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部),没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化,未能明确界定任职者的权力、责任、义务,很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔。

招聘渠道主要集中在网络招聘,以“外部输入”人才为主,对于公司内部人才选拔做的较少,使员工得不到全面的锻炼,成长曲线单一,不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展。

公司每年拟订培训大纲和培训计划,但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多,人力资源部门员工投入时间上较大,但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排,只是根据公司的计划安排培训项目,且年初的计划也不完整,没有建立整套的培训内容体系,在过程中临时安排组织培训;缺乏培训评估;培训形式和方式单一,缺乏对培训的需求以及分析,公司所做的培训,缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能,对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来;员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能;遇到问题首先想到的是上交;缺乏创新精神和合作精神,致使有些方面人际关系紧张,不善于应付工作压力。

9、绩效考核。

绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中,各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用,推诿拖拉、不负责任,以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大,不能体现到部门员工的真实水品,最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

10、薪酬。

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满,也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量,也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较,对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

11、文化建设。

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果,需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,从而日积月累逐步形成,形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成,首先公司上下未形成企业文化立业的共识,公司高层对企业文化的重要具有一定认识,中间管理层起并没有多大的认识,或是口头叫得响,行动看不见,基层员工认为与己无关或关系不大,认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议。

1、降低员工流动率。

1)八分人才,九分使用,十分待遇。

“九分使用”说的就是发展,把人安排在合适的岗位上,为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇,在可能的情况下,需要对公司的整体薪酬重新梳理,前提是结合市场薪酬水平开展,使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2)提前储备才能失之不慌。

尽管员工流失对企业来说不是利好消息,但员工流失不可避免。当然,完全不流动也未必是好事。

既然,“总有人要走”是一种客观存在,我们不妨认清事实,对关键岗位给予人才梯队建设,项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置,从招聘开始就发挥前瞻性,保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。

要引导员工主动沟通,主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”,做好与员工的沟通工作很重要,能够发挥每一个人的智慧,以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用。

人才,是企业发展中不可或缺的重要因素,合理的使用人才,可有效的降低人力资源成本,保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势,结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位,确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件,建议进行人员调整,名单如下:。

3、加强培训开发工作。

1)建立并确定培训体系,加大培训的预算投入,丰富培训的形式。相对而言,外聘或外训对员工的诱惑性更大些,培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课,从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标,奖励那些在工作中绩效突出的员工。

2)组建公司内部讲师队伍,积极调查各部门及员工的培训需求,开发新课程,并鼓励员工积极加入内部讲师团队,提高公司全员学习风气。

3)加强新员工培训及在职员工制度培训,使员工熟悉公司各项管理规定,加强员工规范化意识,了解薪金、福利等与自身相关的政策规定,同时要做好人力资源规划的实施,明晰员工的发展空间及职业导向,保证员工积极的工作态度。

4、取消“项目绩效考核制”,实行“项目奖金制”

公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题,且缺乏执行力,监督及考核机制不健全,考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题,从根本上现阶段很难实现系统的改变。

公司处于发展建设初期,如何才能节省成本,规避风险,保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解,建议公司取消“项目绩效考核制”,实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析:。

“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价,在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。

“项目奖金制”的优点:。

2)激励机制、节省成本、规避用人风险。

项目奖金在项目竣工验收完成后发放,可以促进该项目施工过程中的人员稳定性,避免了施工的过程中,由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉,致使出现偏差和延误工期的现象。

“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确,既可自主管理,也降低了公司的管理成本。

5、调整薪资结构。

薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性,促使员工努力去实现企业的目标,提高企业的效益,而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析,不是薪酬越高越好,学历越高越好,而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构,收入再高,大家心理也不会平衡,但结构合理,即使收入相对低一点,也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析,并提出建议:。

1、薪资结构过于简单,不能发挥出薪酬的`优势;

我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中,基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示,我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大,而且略微偏高,但现执行的薪资结构,不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。

2、无“差异化”,员工多有抱怨;

薪资差异化,是近些年人力资源引入的新理念,是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时,会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资,当该员工的工资水平高于岗位其他员工时,就会听到很多员工的抱怨声,使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰,从而促进薪酬发挥更大的激励作用。

3、建议:。

鉴于我公司的情况,我部门经过研究,建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整,建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考,具体实施中另作调整)。

人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新,努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才,才尽其用,不断提高人才资源的管理水平,为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

1、招聘方面:主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面,尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳,并有能具备良好稳定性的员工,对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面:

3、入职管理方面:主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理,新员工在岗位上自生自灭,缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助,成了单纯的招聘人事部门,并对公司的人才流失,有警觉,也毫无建树,新的人来后,因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司,很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑,认为公司没有足够重视人力资源,同时人力资源也没有发挥应有的作用,不适应现在的市场竞争环境,必定会影响到公司的后续发展。

(二)车间一线员工思想动态方面:

1、车间管理方法:主要反映在车间管理者管理粗放式,管理方法粗鲁对员工缺乏耐心,批评教育以高压方式为主,难以有人情味,对员工的自尊没有半点可顾忌,“愿干就干,不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁,根本不去考虑熟练工人对生产的重要性,高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情,新员工到职后,作为管理者没有从管理角度去考虑,往往是将其往工作岗位上一放,指定个师父后,任其自生自灭,做的好点的管理者,偶然还会在车间巡视中问问,做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后,仍然不能知道新职工的名字,更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面:主要反映在罚款制度和请假扣款等方面,职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误,可如果以罚代管,像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等,现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作,丧失了工作的热情,重要的一个原因就是因为被罚款,带着被处罚的心态工作,工作中有怨气,来新工人后错误的引导,甚至说丧气话,促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款,带着思想包袱工作,形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面:工人因为自身工资的问题,对公司的管理根本不理解,特别是对车间管理的工资持很大意见,他们有的甚至这么讲:“造纸的是我们,挣钱的是他们”“挣钱的不干活,干活的不挣钱”等等,总之是意见很大,加上去年物价上涨,更是增加了员工发这个牢骚的共性,继而相互埋怨和影响,最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较,现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较,如果感觉不合适就选择离开,最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话,其中有1个是在企业工作了多年的老工人,相信如果不是的确有不合适,断然不会这么说,因为人工作时间长了,毕竟对人对物对公司都会有感情。

4、工作时间方面:现在多数车间三班倒,并且是三天倒三班,员工可以说很难休息好,又加上机器检修,很多员工是连轴转,24小时不休息,三班都要来,却没有得到应有的回报,没有加班费,所以很多员工意见很大,平时工作中本身的环境就不是很好,加上这么累,工资高还可以,现在工资也不高,加上不能准时歇班,请假扣款,调休又没有人,如此恶性循环下去,更是心里不平衡,进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面:很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息,员工反映的事情也没有结果,很多工人有问题不知道找谁说,对上对下的管理都是一根线,一旦线断,就没有了公司的任何信息,很压抑,本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方,也就转为牢骚了,很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈,说说心里话,有的员工甚至说:管理人员天天坐在办公室里出规定,有时候做的根本就和现实中的不符合,也没有很好的沟通反映机会,比较压抑!

四、解决的措施及建议:

1、招聘方面:对新员工的招聘,特别是一线新员工的录入,一定要做到三点:a、生源要准;b、双向合适;c、协议管理,比如:可与某技校签订单向人员输入协议,技校用半工半读方式为企业培养专项人才,有些技校现在采用的国家补助,学生免费上学,毕业后用工资来抵学费的做法,那这样的学生到单位后就会相当的稳定,因为学校有协议和条规约束,而企业又可和学校签订单独的协议,稳定性必然强,属于国家补助的学生,必定能吃苦,这就是:生源准;企业和学校能达成共识,并学校能有能力为企业培训本专业的学生,这就是:双向合适;有学校和学生的协议,又有企业跟学校的协议,企业用人管人,学校同样进行管理,学费,毕业证等后续手续的办理,使学校的管理非常生效,而学校又和公司有明确的协议约束,使这样的双向管理非常生效;另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责,从招聘开始,有用人部门出具《人员需求申请表》,根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘,面试时作为使用部门的责任人就必须要参与,形成人力资源牵头,使用部门面试,最终完成员工的入职,员工入职后,到使用部门后,对员工的稳定考核必须采取双向管理:即建立《职工管理双向考核制》,有用人部门和使用部门同时管理入职职工,对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核,从而保证职工的稳定性,实现公司职工的优良管理。

2、培训方面:对公司培训的实施,不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》,作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向,从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题,形成《临时培训需求计划》,进而组织培训,实际解决管理的难点和难题,提升企业的管理能力;对公司的一线生产管理者的培训:应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开,做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划,在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师,人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后,及时立项,培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求,及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》,两线控制两线提交,则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性,更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

3、入职管理方面:对一线员工和新进公司的管理者,在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》,按规定定期召开沟通会,做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达,能够让员工从思想上先有个疏导口,有人力资源的第二方人力布控点,不再是单纯的一线管理一线汇报,而是二线疏导两线汇报;纵向管理,横向调度,自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度,能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者,在收集基本的入职信息后,根据本人的工作情况和职业状态,必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划,否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员,使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

(二)一线员工方面:

1、管理者的管理方面;一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决,管理者管理方法不对,一是自身的管理水平所决定,二是公司的培训和企业文化的无力,没有学习,没有良好企业文化的引导,没有系统的培训,管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候,就会出现“以罚代管”的现象,牺牲的是工人的利益和公司长远的利益,当我们的工人不再信任和配合我们管理者时,谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业,能安心的干好自己的工作呢?没有了熟练的工人,企业的良性发展又有多大的推动力,失去熟练的劳动者,是失去了产品的质量,失去了设备的使用寿命,是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中,有3:3:2:2的比例,即3成骨干工人,3成熟练工人,2成一般工人,2成新工人,这是最完美的生产力组合,是最良性的,即保证了企业发展所需的新血液,又保证了企业的稳定,因此可见有稳定的一线生产员工,对企业是非常重要的,所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素,通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重,作为人力资源更要做活做好,要能深入一线研究课题,要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理,通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工,为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。

2、公司的罚款制度方面;做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理。

3、一线员工工资方面;以来,随着新劳动法的颁布实施,企业的成本在飞速上升,企业很累,可作为一线员工,如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作,这的确是比较困难,应该能在现有的基础上:

a、首先应该对现行工资的结构进行改革。

b、对工资进行详细的分层管理,3:3:2:2(即3成骨干工人,3成熟练工人,2成一般工人,2成新工人)。

4、工作时间方面;工作时间是公司员工的工作之本,

5、工人入职管理方面:把《职工管理双向考核制》纳入制度。

中国企业人力资源管理现状调查报告 篇五

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解,进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题,公司人力资源部门特在3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式,进行了详细的调查;通过调查发现,公司人力资源的管理现状大体是好的,但在人力资源规划管理方面,一线员工管理方面,员工培训学习方面,公司工资制定方面,公司制定方面仍有许多的不足,特总结如下:。

一、调查问卷情况:。

此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份,按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份,涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人,占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主,一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后)。

二、目前存在的主要问题及原因:。

1、招聘方面:主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面,尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳,并有能具备良好稳定性的员工,对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面:普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层,尤其是一线的生产管理者,应该运用正确的管理方法和方式来管理,而非是传统的打骂和棍棒教育,对人力资源组织的培训和内培,以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。

3、入职管理方面:主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理,新员工在岗位上自生自灭,缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助,成了单纯的招聘人事部门,并对公司的人才流失,有警觉,也毫无建树,新的人来后,因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司,很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑,认为公司没有足够重视人力资源,同时人力资源也没有发挥应有的作用,不适应现在的市场竞争环境,必定会影响到公司的后续发展。

(二)车间一线员工思想动态方面:。

1、车间管理方法:主要反映在车间管理者管理粗放式,管理方法粗鲁对员工缺乏耐心,批评教育以高压方式为主,难以有人情味,对员工的自尊没有半点可顾忌,“愿干就干,不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁,根本不去考虑熟练工人对生产的重要性,高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情,新员工到职后,作为管理者没有从管理角度去考虑,往往是将其往工作岗位上一放,指定个师父后,任其自生自灭,做的好点的管理者,偶然还会在车间巡视中问问,做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后,仍然不能知道新职工的名字,更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面:主要反映在罚款制度和请假扣款等方面,职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误,可如果以罚代管,像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等,现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作,丧失了工作的热情,重要的一个原因就是因为被罚款,带着被处罚的心态工作,工作中有怨气,来新工人后错误的引导,甚至说丧气话,促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款,带着思想包袱工作,形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面:工人因为自身工资的问题,对公司的管理根本不理解,特别是对车间管理的工资持很大意见,他们有的甚至这么讲:“造纸的是我们,挣钱的是他们”“挣钱的不干活,干活的不挣钱”等等,总之是意见很大,加上去年物价上涨,更是增加了员工发这个牢骚的共性,继而相互埋怨和影响,最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较,现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较,如果感觉不合适就选择离开,最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话,其中有1个是在企业工作了多年的老工人,相信如果不是的确有不合适,断然不会这么说,因为人工作时间长了,毕竟对人对物对公司都会有感情。

4、工作时间方面:现在多数车间三班倒,并且是三天倒三班,员工可以说很难休息好,又加上机器检修,很多员工是连轴转,24小时不休息,三班都要来,却没有得到应有的回报,没有加班费,所以很多员工意见很大,平时工作中本身的环境就不是很好,加上这么累,工资高还可以,现在工资也不高,加上不能准时歇班,请假扣款,调休又没有人,如此恶性循环下去,更是心里不平衡,进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面:很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息,员工反映的事情也没有结果,很多工人有问题不知道找谁说,对上对下的管理都是一根线,一旦线断,就没有了公司的任何信息,很压抑,本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方,也就转为牢骚了,很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈,说说心里话,有的员工甚至说:管理人员天天坐在办公室里出规定,有时候做的根本就和现实中的不符合,也没有很好的沟通反映机会,比较压抑!

中国企业人力资源管理现状调查报告 篇六

1.调查概况。

随着企业竞争升级为人才的竞争,人力资源部门的重要性日益凸显。人力资源管理成为目前职场上的明星职业,想从事人力资源管理的人越来越多,人力资源管理国家职业资格考试越来越热。随着世界经济的持续发展和科学技术的突飞猛进,人力资源管理工作已成为现代企业的重要管理工作之一,正在全球范围内得以迅速发展。国际一流公司中,人力资源管理已成为最核心的管理技术。目前人力资源管理人才已被列为我国12类紧缺人才之一。为争夺有限的人才资源,不少著名企业开出数十万年薪,公开招聘人力资源总监等。市场经济就是竞争的经济,而市场竞争,归根结底就是人才的竞争。

据调查,人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业,而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等,依然没有能够表现出对人才的较大需求,这些行业人才已较为饱和,人才需求也相应不多。调查认为,在未来1到2年内,这一基本格局将不会有太大的变化。

2.报告主体。

在作职业规划以前,应该先了解一下作为一名人力资源管理专业人士必须经历的五个阶段。

起步阶段:从学校毕业后的第一个五----六年,开始慢慢了解社会及学习工作的方法,建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负),许多事情都在尝试阶段,薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望,自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识,有意交往一些前辈(有水准的),不断总结经验教训,找出自己的优势项目,挖掘自身潜力,为今后的发展打下良好的基础。

成长阶段:第二个五----七年,这时候你已经熟悉了一个领域,有一定的专业水准,不论职位及水平都处于逐步向上提升中,薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多,跳槽的可能性较大,若机会把握好,将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉(属于知识大补阶段),对它的发展方向要有前瞻性,同时开始形成自己的专业人际网络,拓展自己的人脉关系网------特别指的是33岁至40岁的人士,你的人脉竞争力要十分的强劲(这是你的优势项目),只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。

成熟阶段:此阶段可能会持续相当长时间,这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成,或达到了一个大家公认的较高水平(专家级)。这时你做任何事情,更多的是依靠你的经验,考虑问题所受到的牵扯较多,对薪酬的要求大大增加,相反你的求知欲正在逐步的减退。

将退休阶段:退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点,就开始逐渐失去工作的愿望,并为退休后的悠闲生活考虑了。

现在的社会正处于急速转型时期,机会是非常多的,就看谁能把握住发展趋势(当然是有准备之士)。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习,知识领域尽量宽一些,特别是人脉竞争力要强一些,最好保持自己在一些方面领先别人一步,否则快鱼总是先吃掉慢鱼。

最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说,人力资源管理的前景是非常广阔的,职业生涯的道路也是很宽的,一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔,他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识,很有前瞻性,其发展道路应该有以下几个方面:

1、成为知识管理总监。

2、做培训师。

走这条路的人士逐渐多了起来,但要分析成为培训师的条件,从现在市场上已做得较好的人士来看。首先,你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生;其次,你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年,且是高管人员(部门经理以上职位);第三,有丰富的培训经历和相关工作业绩(给某某大企业做过培训);第四,有良好的口才,亲和力较强;第五,在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法(这就是实力,也是最重要的一点)。

3、进入公司决策层。

成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职,在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件,真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位,本人要有高超的内外部平衡能力(即内部政治),但真正能达到这种水平的人,真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作,同时销售业绩较好,反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监,往往都是先从销售做起,有了优异的成绩后,才逐步走上高级领导岗位,有业绩才是最好的证明。

4、成为管理咨询师。

自己或同朋友成立一家管理咨询公司,利用自己丰富的管理工作经验这一优势,对一些企业进行管理诊断咨询,及时发现问题,减少人为管理失误带来的损失。同时,要对各种管理案例要熟悉,特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景,刚开始创业则比较困难。

人力资源管理设计了许多方面,如:招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等,这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备,须有达到这个市场前三名的志向,否则不做。

6、成为人才分析师。

这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试,它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师,需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验,并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系,同时具备较高的学识水平,所以此职业进入门槛较高,但发展前景较好。

7、成为猎头。

利用自己各方面的人力资源界的关系,及对企业欲招聘人员的了解,可逐步形成某方面的专业猎头。

8、劳动争议处理专家和法规咨询专家。

由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷,随着时间的推移,逐渐积累了处理这方面业务的实践经验,若你本人喜好研究这方面的案例,将对从事这方面的工作大有益处。当然,你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣,且有一定的研究,并愿在此方面发展下去。

9、转换职业。

现在许多从事hr的人士因各种原因正考虑转换职业,谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值,在单位里出成绩较慢,不宜显现,与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展(与市场经济的发展水平较低有关),才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力,方能产生效果。

3.报告小结。

在人才竞争趋于全球化的今天,人力资源开发与管理的工作显得格外重要,做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提,而对人力资源管理者的能力开发,则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划,员工招聘选拔,绩效考核,薪酬福利,培训开发,劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是:懂得人力资源的专业知识,能够完成人力资源的实际管理工作,还能不断开发人力资源并且创造价值。人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制活动的一门学科。它是研究在组织中人与人关系的调整、人与事的配合,以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率,实现组织目标的理论、方法、工具和技术。人力资源管理专业要注重培养的基本目标是:德、智、体全面发展,掌握国际、国内现代人力资源管理理论、方法,了解人力资源管理最新成就,能熟练运用计算机技术与外语,能实施现代人力资源管理运作(偏重微观),具有较强的动手能力、知识面广、适应性强的复合型现代人力资源管理人才。

年度精彩企业人力资源管理调查报告(企业人力资源管理现状的调查报告) 篇七

做好人力资源管理有三部曲:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容,而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

2.公司战略目标不明确。

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。

3.中小企业外部环境变化太快,不易进行人力资源战略规划。

市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%-30%。如某it公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才。

目前,虽然许多中小企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在一些问题,主要表现在:第一、整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能不够;第二、缺乏系统的职业培训;第三、许多人力资源工作者土生土长,没有受过良好的培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中,有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的,需要的`是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则,单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实,随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深,人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源战略规划是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究,找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。

(一)社会经济变化。

1、经济全球化,2、社会知识化,3、信息网络化,4、人口城市化。

(二)企业管理变化。

1、企业生存基础的变化,2、企业发展源泉的变化,3、企业发展战略的变化,4、企业组织形态的变化,5、企业活动内容的变化。

1、中高级人才跳槽频繁。

在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中,只有12%的人坚定认为不会离开公司,有54%的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31%、27%、23%,企业以国企和股份制企业为主,大约占63%,行业以高科技和金融行业为主,大约占71%。

2、七成人更看重“精神薪资”

七成人在选雇主时,首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。

职业顾问认为,“精神薪资”说明人才希望被雇主认同,与后者一起成长、发展。除了提供物质外,企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值,这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。

3、员工的压力管理和健康管理日趋重要。

后sars时代,企业和个人重新审视健康观,员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加,机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验,在原有企业员工健康体检的基础上,增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构,无疑为企业提供了一个简便的解决之道。

1.策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

越来越多的企业已经认识到,如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性,也拥有人权,不能象机器设备一样招之即来,挥之即去。

2.人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。

在美国,有些机构对企业做各种各样的排名,如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动,所选参数通常为:工作场所、员工待遇、企业所有权等。

3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才,人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等,企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关,和人力资源管理也息息相关,有的本身就是人力资源管理问题。因此,人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此,越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。

4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。

该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系,然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩,并培养员工的自尊,充分释放员工的潜能,最后,该流程建立各种奖励策略,以激励员工增加其责任感并取得成果。

5.企业人力资源呈多元化与弹性化。

多元化:21世纪的企业人力资源服务即可以外包,也可以向外提供,而不再局限于企业内部。例如,利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能,借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训,并提供更广泛的交流机会。弹性化:突破传统的工时制度,针对技术研发人员工作的独特性,采取弹性工作时间与工作分享等措施,允许他们自行调整工作时间,以此吸引人才和激发工作热情。

6.人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施,除了薪资福利外,就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生,企业应当根据自身的实际情况,关注员工生涯管理工作,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划企业的宏伟前景,让员工对未来充满信心和希望,同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

在竞争日益激烈的21世纪,绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估,转向与动态目标管理相结合的评估体系,以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来,从而激发出更大的工作热情。

8.激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素,而这两者只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,要彻底改变传统的薪资设计理念。首先,薪资要与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次,薪资也应作为激励员工学习动机的手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应付知识经济时代变化无常的挑战。

人力资源调查报告 篇八

20xx年1月,我在xx县城关镇32个村中有针对性地选择了两个村,对村上的人力资源状况进行了深入调查,现将调查有关情况报告如下。

调查过程中,我选择的两个村分别是1村和2村,这两个村的人口和自然条件基本相似,交通比较便利,但在人力资源方面有较大差异。1村共有4个村民小组,817户2761人,其中男20xx人,女752人。耕地面积2683亩,人均0.97亩。2村共有4个村民小组,646户2331人,其中男1814人,女517人。耕地面积2980亩,人均1.64亩。通过调查,了解这两个村人力资源的现状差异是:

(一)受教育程度的差异。

在这两个村,基本普及九年义务教育、基本扫除青壮年文盲还没有完全实现,但就是现有人口的受教育程度仍有一定差异。2村目前15岁以上人口文化程度的具体结构是:文盲半文盲占总人口的11.1%,初中及初中以下文化程度的占总人口的59.2%,高中或中专程度的占总人口的14.3%,大专及以上程度的仅占总人口的0.2%,在主要劳动力中受过专业技能培训的人数少。1村目前15岁以上人口文化程度的具体结构是:文盲半文盲占总人口的4.8%,初中及初中以下文化程度的占总人口的77%,高中或中专程度的占总人口的6.1%,大专及以上程度的仅占总人口的1.8%。相比而言,群众受教育的总体情况好于前者。

(二)科技素质整体水平低。

由于农民文化素质低,接受新知识的能力不高,加之农业科技推广人员及农业技术人员奇缺,其中大部分只有中专学历等原因,导致很多农业新技术、新品种不能在农村推广或推广缓慢,农业新技术优势得不到充分地发挥,转化为生产力,为农民带来效益。

(三)社会心理素质差。

由于对农民思想教育途径和方式方法还不完善,加之农民自身教育的不到位,导致农民传统的自给自足、小富即安、因循守旧的观念仍然根深蒂固,他们不愿意冒风险去接受新事物,只关心眼前的经济利益,缺乏进取心,而且自强自立的心理素质也不高,甘于贫困和碌碌无为的精神贫困现象长期存在。

(四)有能力的人员素质不高。

主要是相对于知识贫乏的农民而言,受过一定教育并在农村起着领导和带头作用的乡村干部、青年骨干及党员等人。随着科技发展,他们中有一部分思想先进、眼光敏锐的,能及时地学习新知识,采用新方法,为农村的发展做准备。这部分人虽然能主动学习新知识、接受新事物,有尽快带领群众致富的想法,但面对落后的自然条件和素质普遍较低的人力资源现状,办法还不多,还不能带领大多数农民致富。

为了适应农村人多地少,资源匮乏,生存成本不断加大的现状,近年来,农村不少主要劳力都想方设法外出务工,以解决子女上学、家人就医以及农业生产投入之需。这其中有两种情况,一种是成家年龄较大的,在外务工基本是季节性的,为了接济家庭支出,随着年龄的增长和适应外界环境能力的下降,最终回家守田,继续过传统农民的生活,没有把最富有想法、富有闯劲的年龄留在农村创业上,而是用在了在外务工上,这也是由于生计所迫。另一种是受过一定教育年龄较小的,外出务工一方面是为了减轻家庭负担,一方面是为了寻找就业机会,据统计,调查涉及的这两个村,具有初中以上文化程度的就有600余人,占到总人口的12%,而这些人可以说是村里文化程度最高的人群。外出务工回家创业的仅有1人,所剩几乎长年在外。这两种情况都是对农村人力资源的浪费。

通过对两个村人力资源现状的分析,说明农村人力资源剩余劳动力多、农民素质低等,这些势必会影响农村经济的快速发展和农民收入的增加。

(一)直接限制了农民收入持续增加。

随着农业生产中科技含量的不断提高和农民经营范围的日益拓展,农村人力资源的文化素质差异成为农民收入差异的主要因素。农民整体素质不高,就会阻碍农村科技进步,使得农业劳动生产率水平普遍偏低,使得农民收入结构比较单一,收入增长缓慢。农民现有的知识和技术能力对其收入的高低具有直接的影响性,农民素质越高、文化程度越高其收入必然越多。拿在外务工人员来说,学历层次高的、可塑性强的一般从事技术含量高的工作,收入普遍高于那些学历程度较低、只能从事餐饮等服务行业人员的收入。

(二)严重影响农村剩余劳动力的转移。

在上世纪八十年代,农业劳动力转移主要是以发展乡镇企业为载体,采“离土不离乡,进厂不进城”的就地转移方式。但进入九十年代以后,由于乡镇企业技术进步,资本密集度迅速提高,其自身吸纳农业剩余劳动力的能力下降,而且农民自身素质也无法满足乡镇企业进一步发展。同时,随着城市下岗职工的不断增加,农业大量剩余劳动力拥向城市从事非农工作的机会也在不断减少,即便进入城市,低素质的农民只能从事传统的、低级的、简单的、收入很低的劳动,严重限制其收入长期稳定增长。因此,农村人力资源素质低是制约转移数量特别是转移层次提高的主要因素。

(三)影响农业科技推广的深度及科技兴农战略的实施。

科技兴农是通过实施农业高新技术成果,达到合理利用农业资源,提高农产品的单位产量,改善农产品的品质,以提高经济效益和社会效益,使增加农民收入。由于农民科技文化素质低,对新科技、新成果吸纳和应用能力差,思想观念过于守旧,心理素质脆弱,不轻易,甚至不敢接受新技术,所以造成了许多先进的农业技术成果无法应用推广。

(一)完善农村教育体系。

农村人力资源的素质提升,最有效最直接的方法就是加强农村教育。近年来,我县在加强农村人才教育方面做了不少有益探索,但是,农村人力资源的素质提升是一个多项的系统,又是一个开放的系统。在新农村建设过程中,在现代农业和农村经济的发展过程中,对农村人才教育应增强针对性和实用性,建立健全以以农村基础教育、农村高中教育为主体,以农村幼儿教育、学前教育为基础,以农村职业技术教育、农村成人教育为辅助的农村教育体系。同时要以就业为导向,纵向上要健全并完善初等、中等、高等职业技术教育,横向上要广泛适应一、二、三产业的职业技术需求以及劳动力的转移方向,切实提高农村人力资源的知识和技能,促使农村劳动力充分就业。农村成人教育应当在扫盲的基础上进一步开展文化教育、思想道德教育、法制教育等,培养农村经济社会发展用得着、留得住的人才。

(二)建全农村培训机制。

从整体情况看,目前农民培训力度还不大,参与培训的农村劳动力数量还比较少,农民参加培训的数量和质量还很不均衡。虽然我县坚持对农村干部进行政策方针、农业技术、市场经济等知识培训,使农村干部能力有了一定提升,但毕竟覆盖面十分有限。从发展趋势来看,在农民培训工作上要整合资源,统筹规划,进一步完善县乡村三级农民培训工作体系。明晰培训工作部门的`职责,理顺培训工作体系,避免资金的浪费和培训内容的重复;依据不同地区农村经济社会发展的状况以及劳动力市场的需求有效开展各级各类培训。

(三)充分扶持并利用各类教育资源。

城市教育应增加服务功能,扩大服务对象,在为城市居民服务的基础上,全方位为农村人力资源服务。加强对转移到城市和经济发达地区的农民的教育,注重城市务工农民子女的教育,要面向农村,按产业调整需要,全方位开展各类职业技术教育。积极倡导人才回流。农村劳动力通过转移过程中的工作和学习,掌握了新的专业知识和技能,开阔了视野,培养了新的意识和观念,如市场意识、竞争意识、价值观念、法律观念等,进而可以全面促进农村劳动力的素质提升。

(四)做好劳务输出的培训。

从人多地少,分散经营的现实出发,通过农民的非农化转移农村剩余劳动力,减少农村人口数量,使得农业可以规模化经营,提高农业劳动生产率,增加从农劳动者的收入。因为农村转移一个劳动力,农业的年总收入几乎没有变化,而农民总收入将增加5000元左右,致力于有效的劳务输出的培训,有助于提高农村剩余劳动力的转移。当前,劳务输出已成为农村剩余劳动力转移的重要渠道和农民增收最直接、最有效的途径,面对劳动市场的新态势和农村经济发展的需要,必须做好农村剩余劳动力转移前的培训工作。根据外出农民所从事行业的技能需要,对农民有组织、有目标的进行分批技术培训、实地参与式操作培训,同时通过电视、广播等多种渠道对农民进行职业道德培训、法律知识介绍等,以提高农民的劳动技能素质和科技文化素质,增强劳动输出的竞争力,保证劳动力转移的成功率,进一步优化农村人力资源结构。

(五)有计划的开发农村人力资源。

近年来,农村劳动力资源的开发利用比传统计划经济时期趋于合理,但是还没有得到充分利用,原因就是缺乏正确的引导和规划。所以,要进一步重视农村党员和乡村干部科技素质的提高,加强对他们的教育培训,切实提高广大农村党员和乡村干部发展农村经济的本领,促使他们始终坚持以经济建设为中心的原则,服务、服从于经济建设,在不增加农村行政机构的前提下,利用现有的组织资源传播信息、推广技术,引导农民自我开发,维护农民群众的合法权益上,做到有计划地开发农村人力资源,减少由于农民素质低、技能差、想致富没出路或随大流等原因所带来的不必要的人才损失。

(六)加强农村公共基础设施建设,促进农村全面发展。

农村公共基础设施的建设对农村经济的健康发展及农民收入的增加有着十分重要的意义。要加强对农村公共基础设施的总体建设,提高农民的生活水平,促进农村消费。同时,搞好农村公共基础设施建设还为农村地区创造了更多的就业机会,促进农村劳动力就地转移,直接增加农民收入。这些不仅有助于农民对美好生活的向往,推进社会主义新农村建设,更有助于缩小城乡间和地区间发展的差距,以加快农村全面发展的步伐。

饭店人力资源调查报告 篇九

“一个公司经营的成败,人的因素最大,属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等的无形资源,比有形的资源更重要。”这就是**公司总经理陈君的人才观,也是他经营**的原则。

**公司在实施iso9002认证的时候,对公司各级部门每一个岗位的岗位职责和岗位要求都作了详尽的描述,在个岗位人员的招聘与选拔中严格按照规定的标准来执行。每当出现职位空缺时,人力资源管理部便向公司内外发布有关信息。对有意应聘者,参照各岗位要求的标准按照iso9002程序文件和工作规范的相关程序进行填表、面试、考核(分知识考核和技能考核)。然后,由用人部门和人力资源管理部作出鉴定,决定是否聘用;部门经理及以上人员的聘用,还需总经理审批。

由于**招才严格按照规范化的程序进行,保证了人才的质量,为**的发展奠定了良好的'基础。

二、求才。

陈君深知人才的重要性,因此,他一旦发现自己企业需要人才,必定竭自己所能把他们吸引到**来。

20xx年初,**刚刚涉足物品传送和物流配送领域。由于物流配送与金融机构的票据传送相比,其涉及面、业务流程、复杂程度均相差甚远,公司现有管理人员一时不能适应物流配送的需要。经营半年,始终不见起色。这时,有人向陈君介绍了在物流配送领域颇有建树的宋成。陈君听说后立刻去拜见宋成。然而,宋成却以各种理由再三推辞。一般人可能会就此放弃了。但陈君认为:精诚所致,金石为开。他又连续四次登门拜访。其诚意终于感动了宋成,遂答应为**效力。后来,宋成四方奔走,为**的物流配送业务解决了一系列难题,立了汗马功劳。

三、用才。

在用人方面,**遵循先内后外、重能力不重学历和适才适用三项原则。

(一)先内后外。

基于以上的认识,在**公司,每当职位出现空缺时,并不是立刻对外招聘,而是看看公司其他部门是否有合适的人选,如果有,填写“调任单”,两个部门协调一下调任即可。这样做有许多好处,一是可以改善人员闲置与人力不足的状况;二是因为人员已经熟悉了环境,直接调任可以节省时间;三是能发挥轮调作用,将那些不适合现职的人或有些由于长期从事同样的工作,对现职感到单调乏味,有倦怠感的人,调到新的岗位发挥特长,也会促使其加倍努力。

(二)重能力不重学历。

**公司在选拔人才时,首先注重的是能力、实力或经验,不是单纯追求高学历。**认为,学历只能说明受过教育的程度,不能反映工作工作能力和工作实绩。有的人有了文凭,自认为有了学问,不切实际,好高骛远,不愿从最基层做起,认为自己做主观绰绰有余了。殊不知光有这些是不够的。知识必须与实际相结合,才能变成实力。

**认为,仅仅依靠学历,依靠年资来获得晋升是低效甚至是无效的。评判一个人的工作效率,只有以业绩为依据,严格地以工作的质量和数量为标准。工作的实际经验最重要,而这些在书本上是学不到的,必须从实践中得来。为了积累员工的经验,**公司规定,任何人进入**必须从基层工作做起,这样不但对企业有贡献,同时自己也能获得宝贵的经验,正所谓“不经一事,不长一智”。经验丰富了,自然会增长智慧,由此奠定未来成功的基础。

成都分工作的负责人李平,刚刚到**公司时,只有高中文凭,是最基层的票递员,他在努力工作的同时,还利用业余时间刻苦学习,在获得夜大本科文凭的同时,职位也一路攀升,直至成都分公司副总经理,独挡一方。

(三)适才适用。

把恰当的人放在最适当的位置上,这是**公司用人的原则。在**公司,没有复杂的关系网,人人都在公平、合理的环境中获得平等竞争的机会,有充分发挥自己才能的机会。尽管如此,陈君仍告诫公司主管们说:“当主管者,要脚踏实地地协助员工,了解工作方法,解决工作困难。不仅对部属的工作应彻底了解,而且对部属的才能也应深刻了解,从而可以认清部属的工作是否适才适用。如有不适,则予迅速调迁,使其在适合的位置上发挥特长,以免贻误工作与埋没人才。”

四、育才。

**认为:企业的兴衰系于人才,人才有赖企业的培养。为此,**把教育和培训作为人力资源开发的主要手段,对员工进行全过程、全员性的教育培训。

(一)岗前培训。

**对所有进入**的员工都进行岗前培训。培训的一方面内容是进行业务知识培训,通过对〈〈**公司员工手册〉〉和iso9002相关文件的学习,使员工掌握必要的业务知识。另一方面是进行企业文化教育,包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。高质量地开发员工的积极性和创造性意识,激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感。

(二)岗位培训。

岗位培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上,对员工进行专门的业务知识教育,同时针对工作中容易出现的问题进行重点的讲解。对于公司内各级管理人员,培训下属是其职责范围内必须的项目,每位领导必须为下属提供培训资源,并按期对部下进行培训。

(三)转岗培训。

激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才,**为培养自己的复合型人才,采用了转岗培训的方式。通过转岗培训,**培养了一批既懂管理,又懂营销,既精技术,又懂运作的复合型人才。

(四)半脱产培训。

为提高骨干员工的知识水平,**有计划的安排骨干人员以半脱产的方式参加各种培训班。

此外,**还经常从外面聘请专业人员来公司为员工进行各方面的专业知识培训;鼓励员工利用业余时间参加各种学校和培训班的学习。

经过几年的探索和实践,**公司在人力资源管理方面获得了很多有益的经验。

五、公司也面临着一些问题;人才流失严重。

一些员工,特别是大学生,认为工资偏低、工作缺乏挑战性,在经过公司的培养之后很快又跳槽到别的公司。在公司创建初期,派到外地学习的三十多名员工,有60以上的员工已经离开了公司。其中一名员工在深圳学习半年之后,回来只工作了两个月就离开了公司。

针对以上问题,我对**公司提出了如下几点建议:

(一)实现开放沟通。公司可以定期或不定期举行“总经理座谈会”、“我为**添光彩”等活动,鼓励员工反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通,拉近与员工的关系,创造良好的工作氛围。

(二)调整薪酬政策。公司在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的薪酬方案,以吸引、保留和激励员工。而且,员工试图离开公司时,也会因为“转换成本”高而放弃。

(三)完善绩效评价系统。人力资源管理部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。员工也有机会通过不断提高业绩水平对公司的贡献而获得加薪。

通过以上几方面的努力,相信**公司人才流失的问题能得到有效的控制;并有利于人员的相对稳定,留住真正的人才,使**公司得到更大的发展。

参考文献。

1.孙健《海尔的人力资源管理》北京企业管理出版社20xx.12。

2.杨剑《人力资源的量化管理》中国纺织出版社20xx.11。

3.杨成德《员工激励手册》北京中信出版社20xx.04。

附调查说明:

**公司全称重庆市**信息服务有限公司,成立于初,其主要业务是提供票据传递服务,为重庆市各商业银行及金融机构提供与资金清算有关的票据、磁介质以及相关的附件和文档资料等的传送服务;并逐步向物品传递、物流配送等领域拓展。目前,在成都和西安设有两家子公司,拥有长期客户20xx多家,其中金融机构逾1300家。20xx年,他们还通过了iso9002国际质量认证。其公司之所以能够健康、稳定、快速地发展,与其决策者的人力资源管理方式是密不可分的。我于20xx年2月20日至3月5日对**公司的人力资源管理进行了较为详细的调查。通过对该公司的调查了解,我更深刻地体会到科学的人力资源管理对于一个企业的重要性,并且对人力资源管理在实践中的应用也有了深入的了解,对自己的工作与学习大有帮助。

人力资源管理调查报告 篇十

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理,完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时,加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设,不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态。

截止2月1日,公司员工总人数383人,其中总公司124人,为保证可分析性,本报告只对总公司人力资源进行分析。

(一)人员结构。

(二)年龄结构。

(三)学历结构。

(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%。

(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%。

1、领导虽有先进理念,但缺乏对人力资源管理的系统性认识。

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作,现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有部门主管们的一项日常性工作,但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事,认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事,错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识,他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的,各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息;缺乏与员工的沟通意识,极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

公司人力资源管理部门岗位配置少,大部分精力仍放在传统的人事管理上,从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作,绩效管理占比过重,无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作,更谈不上战略性人力资源管理工作,为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些,也制约了公司人力资源管理职能的发挥,难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构。

公司采取扁平式的组织结构,管理层级少,组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解,组织下级机构实施各项计划,并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令,是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定,部门虽不设副职,但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理,有些部门相互之间的制约性未能体现,且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中,工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督,并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力,也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要,组织结构也在不断的调整,部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确,但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

缺乏中、长期规划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招聘,缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况,制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划,没有制定人员的补充和接续计划,导致无法适合公司发展的人才梯队,关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员,同时,由于人才梯队规划作得不好,员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况,自身发展也不明确,缺乏竞争意识和紧迫感,工作积极性不高。

6、工作分析。

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立,围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础,是对员工进行绩效考核的依据,也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学的岗位职责。

公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部),没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化,未能明确界定任职者的权力、责任、义务,很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔。

公司目前虽有招聘管理制度,其中提及了招聘的原则、程序等,而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要,向人力资源部门递交用人申请,并注明需招聘岗位人员的任职条件,岗位职责要求等,但从未按此执行。

招聘渠道主要集中在网络招聘,以“外部输入”人才为主,对于公司内部人才选拔做的较少,使员工得不到全面的锻炼,成长曲线单一,不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展。

公司每年拟订培训大纲和培训计划,但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多,人力资源部门员工投入时间上较大,但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排,只是根据公司的计划安排培训项目,且年初的计划也不完整,没有建立整套的培训内容体系,在过程中临时安排组织培训;缺乏培训评估;培训形式和方式单一,缺乏对培训的需求以及分析,公司所做的培训,缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能,对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来;员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能;遇到问题首先想到的是上交;缺乏创新精神和合作精神,致使有些方面人际关系紧张,不善于应付工作压力。

9、绩效考核。

绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中,各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用,推诿拖拉、不负责任,以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大,不能体现到部门员工的真实水品,最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

10、薪酬。

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满,也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量,也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较,对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

11、文化建设。

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果,需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,从而日积月累逐步形成,形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成,首先公司上下未形成企业文化立业的共识,公司高层对企业文化的重要具有一定认识,中间管理层起并没有多大的认识,或是口头叫得响,行动看不见,基层员工认为与己无关或关系不大,认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

1、降低员工流动率。

1)八分人才,九分使用,十分待遇。

“九分使用”说的就是发展,把人安排在合适的岗位上,为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇,在可能的情况下,需要对公司的整体薪酬重新梳理,前提是结合市场薪酬水平开展,使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2)提前储备才能失之不慌。

尽管员工流失对企业来说不是利好消息,但员工流失不可避免。当然,完全不流动也未必是好事。

既然,“总有人要走”是一种客观存在,我们不妨认清事实,对关键岗位给予人才梯队建设,项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置,从招聘开始就发挥前瞻性,保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。

要引导员工主动沟通,主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”,做好与员工的沟通工作很重要,能够发挥每一个人的智慧,以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用。

人才,是企业发展中不可或缺的重要因素,合理的使用人才,可有效的降低人力资源成本,保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势,结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位,确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件,建议进行人员调整,名单如下:。

3、加强培训开发工作。

1)建立并确定培训体系,加大培训的预算投入,丰富培训的形式。相对而言,外聘或外训对员工的诱惑性更大些,培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课,从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标,奖励那些在工作中绩效突出的员工。

2)组建公司内部讲师队伍,积极调查各部门及员工的培训需求,开发新课程,并鼓励员工积极加入内部讲师团队,提高公司全员学习风气。

3)加强新员工培训及在职员工制度培训,使员工熟悉公司各项管理规定,加强员工规范化意识,了解薪金、福利等与自身相关的政策规定,同时要做好人力资源规划的实施,明晰员工的发展空间及职业导向,保证员工积极的工作态度。

4、取消“项目绩效考核制”,实行“项目奖金制”

公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题,且缺乏执行力,监督及考核机制不健全,考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题,从根本上现阶段很难实现系统的改变。

公司处于发展建设初期,如何才能节省成本,规避风险,保证项目作业的顺利开展?经过多方面的了解,建议公司取消“项目绩效考核制”,实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析:。

“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价,在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。

“项目奖金制”的优点:。

2)激励机制、节省成本、规避用人风险。

项目奖金在项目竣工验收完成后发放,可以促进该项目施工过程中的人员稳定性,避免了施工的过程中,由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉,致使出现偏差和延误工期的现象。

“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确,既可自主管理,也降低了公司的管理成本。

5、调整薪资结构。

薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性,促使员工努力去实现企业的目标,提高企业的效益,而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院(中国·深圳)研究咨询部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析,不是薪酬越高越好,学历越高越好,而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构,收入再高,大家心理也不会平衡,但结构合理,即使收入相对低一点,也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析,并提出建议:。

1、薪资结构过于简单,不能发挥出薪酬的优势;

我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中,基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示,我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大,而且略微偏高,但现执行的薪资结构,不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。

2、无“差异化”,员工多有抱怨;

薪资差异化,是近些年人力资源引入的新理念,是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时,会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资,当该员工的工资水平高于岗位其他员工时,就会听到很多员工的抱怨声,使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰,从而促进薪酬发挥更大的激励作用。

3、建议:。

鉴于我公司的情况,我部门经过研究,建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整,建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金”(该调整结构仅供参考,具体实施中另作调整)。

人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新,努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才,才尽其用,不断提高人才资源的管理水平,为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

1、招聘方面:主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面,尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳,并有能具备良好稳定性的员工,对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面:

3、入职管理方面:主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理,新员工在岗位上自生自灭,缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助,成了单纯的招聘人事部门,并对公司的人才流失,有警觉,也毫无建树,新的人来后,因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司,很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑,认为公司没有足够重视人力资源,同时人力资源也没有发挥应有的作用,不适应现在的市场竞争环境,必定会影响到公司的后续发展。

(二)车间一线员工思想动态方面:

1、车间管理方法:主要反映在车间管理者管理粗放式,管理方法粗鲁对员工缺乏耐心,批评教育以高压方式为主,难以有人情味,对员工的自尊没有半点可顾忌,“愿干就干,不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁,根本不去考虑熟练工人对生产的重要性,高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情,新员工到职后,作为管理者没有从管理角度去考虑,往往是将其往工作岗位上一放,指定个师父后,任其自生自灭,做的好点的管理者,偶然还会在车间巡视中问问,做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后,仍然不能知道新职工的名字,更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面:主要反映在罚款制度和请假扣款等方面,职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误,可如果以罚代管,像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等,现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作,丧失了工作的热情,重要的一个原因就是因为被罚款,带着被处罚的心态工作,工作中有怨气,来新工人后错误的引导,甚至说丧气话,促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款,带着思想包袱工作,形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面:工人因为自身工资的问题,对公司的管理根本不理解,特别是对车间管理的工资持很大意见,他们有的甚至这么讲:“造纸的是我们,挣钱的是他们”“挣钱的不干活,干活的不挣钱”等等,总之是意见很大,加上去年物价上涨,更是增加了员工发这个牢骚的共性,继而相互埋怨和影响,最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较,现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较,如果感觉不合适就选择离开,最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话,其中有1个是在企业工作了多年的老工人,相信如果不是的确有不合适,断然不会这么说,因为人工作时间长了,毕竟对人对物对公司都会有感情。

4、工作时间方面:现在多数车间三班倒,并且是三天倒三班,员工可以说很难休息好,又加上机器检修,很多员工是连轴转,24小时不休息,三班都要来,却没有得到应有的回报,没有加班费,所以很多员工意见很大,平时工作中本身的环境就不是很好,加上这么累,工资高还可以,现在工资也不高,加上不能准时歇班,请假扣款,调休又没有人,如此恶性循环下去,更是心里不平衡,进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面:很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息,员工反映的事情也没有结果,很多工人有问题不知道找谁说,对上对下的管理都是一根线,一旦线断,就没有了公司的任何信息,很压抑,本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方,也就转为牢骚了,很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈,说说心里话,有的员工甚至说:管理人员天天坐在办公室里出规定,有时候做的根本就和现实中的不符合,也没有很好的沟通反映机会,比较压抑!

1、招聘方面:对新员工的招聘,特别是一线新员工的录入,一定要做到三点:a、生源要准;b、双向合适;c、协议管理,比如:可与某技校签订单向人员输入协议,技校用半工半读方式为企业培养专项人才,有些技校现在采用的国家补助,学生免费上学,毕业后用工资来抵学费的做法,那这样的学生到单位后就会相当的稳定,因为学校有协议和条规约束,而企业又可和学校签订单独的协议,稳定性必然强,属于国家补助的学生,必定能吃苦,这就是:生源准;企业和学校能达成共识,并学校能有能力为企业培训本专业的学生,这就是:双向合适;有学校和学生的协议,又有企业跟学校的协议,企业用人管人,学校同样进行管理,学费,毕业证等后续手续的办理,使学校的管理非常生效,而学校又和公司有明确的协议约束,使这样的双向管理非常生效;另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责,从招聘开始,有用人部门出具《人员需求申请表》,根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘,面试时作为使用部门的责任人就必须要参与,形成人力资源牵头,使用部门面试,最终完成员工的入职,员工入职后,到使用部门后,对员工的稳定考核必须采取双向管理:即建立《职工管理双向考核制》,有用人部门和使用部门同时管理入职职工,对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核,从而保证职工的稳定性,实现公司职工的优良管理。

2、培训方面:对公司培训的实施,不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》,作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向,从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题,形成《临时培训需求计划》,进而组织培训,实际解决管理的难点和难题,提升企业的管理能力;对公司的一线生产管理者的培训:应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开,做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划,在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师,人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后,及时立项,培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求,及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》,两线控制两线提交,则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性,更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

3、入职管理方面:对一线员工和新进公司的管理者,在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》,按规定定期召开沟通会,做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达,能够让员工从思想上先有个疏导口,有人力资源的第二方人力布控点,不再是单纯的一线管理一线汇报,而是二线疏导两线汇报;纵向管理,横向调度,自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度,能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者,在收集基本的入职信息后,根据本人的工作情况和职业状态,必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划,否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员,使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

(二)一线员工方面:

1、管理者的管理方面;一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决,管理者管理方法不对,一是自身的管理水平所决定,二是公司的培训和企业文化的无力,没有学习,没有良好企业文化的引导,没有系统的培训,管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候,就会出现“以罚代管”的现象,牺牲的是工人的利益和公司长远的利益,当我们的工人不再信任和配合我们管理者时,谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业,能安心的干好自己的工作呢?没有了熟练的工人,企业的良性发展又有多大的推动力,失去熟练的劳动者,是失去了产品的质量,失去了设备的使用寿命,是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中,有3:3:2:2的比例,即3成骨干工人,3成熟练工人,2成一般工人,2成新工人,这是最完美的生产力组合,是最良性的,即保证了企业发展所需的新血液,又保证了企业的稳定,因此可见有稳定的一线生产员工,对企业是非常重要的,所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素,通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重,作为人力资源更要做活做好,要能深入一线研究课题,要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理,通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工,为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。

2、公司的罚款制度方面;做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理。

3、一线员工工资方面;08年以来,随着新劳动法的颁布实施,企业的成本在飞速上升,企业很累,可作为一线员工,如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作,这的确是比较困难,应该能在现有的基础上:

a、首先应该对现行工资的结构进行改革。

b、对工资进行详细的分层管理,3:3:2:2(即3成骨干工人,3成熟练工人,2成一般工人,2成新工人)。

4、工作时间方面;工作时间是公司员工的工作之本,

5、工人入职管理方面:把《职工管理双向考核制》纳入制度。

人力资源调查报告 篇十一

经过30年的发展,经济特区金融业基本形成了以银行、证券、保险、基金为主体,其他多种类型金融机构并存,结构合理,功能完备的现代金融体系,影响力逐渐由珠三角辐射到全国,为经济特区市创建区域性金融中心奠定了良好的基础。特别是近年来,在市委市政府的领导下,经济特区金融业克服了全球金融危机的影响,继续保持平稳健康发展态势,综合实力和竞争力位居全国前列。经初步估算,截止年12月底,金融业总资产约达到3.73万亿元,金融业实现增加值约达1200亿元,占gdp比重达到14%,在最新的全球金融中心指数排名中,经济特区位居第五,成为我国内地城市中排名最为靠前的金融中心等。最近国家出台了《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》和《经济特区金融改革创新综合试验区规划》,提出经济特区要建设区域金融中心和金融业改革创新综合试验区,为经济特区市建设区域金融中心指明了方向,创业板的成功开设又为经济特区市建设多层次资本市场迈出了重要步伐,经济特区金融业发展面临着良好的机遇。

与此同时,随着北京、上海等金融中心的确立,以及天津、苏州、杭州作为新型区域金融中心城市崛起,经济特区市的区域金融中心地位受到了挑战。经济特区金融业可持续发展的瓶颈,突出表现在经济特区金融人才尤其是高端人才难以满足金融业产业发展的需求。一方面,经济特区金融业积聚发展,对金融人才数量提出了更多要求,要求实现金融人才的大量积聚,二是经济特区金融业对外开放的发展,要求社会能够为经济特区金融业提供更多的熟悉国内国际金融市场业务的金融人才。而经济特区本地高校资源缺乏和地区间的激烈竞争,使得经济特区市在积聚金融人才方面存在巨大的挑战。

经济特区金融从业人员基本概况。

经济特区市各类金融机构194家,其中,银行类金融机构76家,17家证券公司,16基金公司,13期货公司,保险类金融机构60家,上市公司105家;保险中介机构197家,信用担保公司154家,创业投资公司250多家,小额贷款公司24家。此外还有电子结算中心、征信公司、资信评估公司等金融配套机构数百家。

从1990年起,伴随着经济特区市金融业的飞速发展,金融从业人员队伍也不断壮大,从1990年不足15000人增长道1xx0人。截止目前,金融行业从业数量约12万人,其中,银行从业人员44984人,证券基金从业人员23888人,保险机构(包括保险营销员)从业人员4.8万人,期货公司从业人员1200人,创投类机构750人,金融辅助配套机构约2500人。

经济特区金融业经过多年的发展,金融从业人员已经向着专业化、年轻化、高学历化发展,而且金融从业人员中男女比例差别不大。通过调研,经济特区市金融业中30岁以下的从业人员占到了从业人员总量的53.71%(仅包括银行、保险、保险中介),其中保险中介行业30岁以下的从业人员竟占到总人数的70.67%。在学历层次上,整个金融行业中有47.16%的从业人员受到过高等教育,整体文化素质较高,这主要得益于近几年我国高等教育的飞速发展,高校扩招以及金融学教育的蓬勃发展。但是,在专业技术职称上,高级专业技术人才尽占到了全部从业人员的6.34%,70%以上都是初级技术人才。

1、银行业。

银行业从业人员中男性从业人员所占比例为47.61%,全体从业人员中有奖金50%的员工受过高等教育,初级管理人员占到管理人员总数的70.63%。银行业的从业人员呈现年轻化的特点,40岁以下的.人员占总人数的83.61%;文化层次分布较为均匀,专业技术人员所占比例较大,管理层人员分布呈金字塔形状。

近年来,银行机构内部人员流出现象逐年上升,大部分流出人员为普通员工,拥有高学历、年龄40岁以下,流入同业的较多。主要原因:一是商业银行之间的竞争日趋激烈,导致银行间相互“挖角”;二是银行待遇不高难以吸引和留住人才,分配激励机制有待完善;三是银行实行问责制度压力使得少数员工被动离职。

2、保险业。

调研结果显示,保险行业中男性从业人员所占比例为55.68%,与银行业相似,但保险业中营销人员所占比重为47.7%,高出保险业24.39个百分点。经济特区保险业现状是,保险从业人员队伍庞大,但依然不能满足需求,尤其是高素质人才匮乏,从业人员的技术水平和文化层次需要提高。

保险业是人才流动最频繁的金融机构,人才争夺和流动频繁的现象尤其严重。这不但增加了保险机构的经营成本,而且增加了金融机构的风险,影响到客户服务的水准。保险业是校园招聘和社会招聘最多的行业,招聘门槛较低,甚至一些保险公司为增加客户的安全性,同时减少流动频率过大带来的弊端,在招聘条件中增加了“深户、已婚者优先”而对于学历、经历和其他素质和技能的要求反而很低。这种招聘人员的简单方式决定了保险人员的质量和流动性。

3、证券基金业。

证券基金业在经济特区金融中心的建设中占据着举足轻重的地位,也是经济特区金融人才最为集中地行业,从业人员中男性所占比例为58.19%,女性所占比例为41.81%。同时,无论从从业人员的学历水平还是高级专业技术人员及管理人员的比例来看,都明显高于其他金融行业。

同时,证券行业中高层管理人员所占比例较银行与保险行业高。这一方面归因于证券行业的知识高度密集性,另一方面得益于经济特区市证券投资行业发展已处于成熟阶段。但是,证券投资业作为高学历、高技术人才的集聚地,“挖角”现象突出,使得证券投资业薪酬普遍高于其他行业,增加了行业运营成本。

4、期货业。

期货业起步较晚,从业人员学历和整体素质参差不齐,低至高中,高至硕士、博士。由于期货专业人士稀缺,且分类监管滞后,期货公司的人才建设问题日益成为制约行业发展的重要瓶颈。

5、外资金融机构。

经济特区市的外资金融机构主要是以外资银行为主。与中资银行相比,外资银行在从业人员的年龄结构、学历构成上都具有明显的优势。同时,外资银行的岗位构成也较中资银行平衡。主要是因为外资银行具有良好的管理经验,能为从业人员提供良好的工作环境与发展机会。

人力资源管理调查报告 篇十二

近日,厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合发布了一份《xx年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解,该报告已经连续发布10届,调查范围全面覆盖了福建省各地市及各种类型、规模的企业。

应届生试用期流失超一成。

我省企业人才招聘渠道比较全面,基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示,网络招聘和内部推荐仍是主流渠道,92%的企业选择了网络招聘,内部推荐占到了82%,都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。

调研发现,随着移动互联网平台的迅速发展,不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘,特别是金融、地产、it、电商等行业。而且,新的网络招聘渠道不断增加,云招聘兴起,大数据时代的到来,使得网络招聘效率提升,也具有了更高的精确度。

在人员选拔上,“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一,面试占比虽然比上年有所下降,但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%,继续保持较快增长,上年是57%,而xx年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降,占比11%,上年是14%,xx年占到了21%。

调研同时发现,在招聘效果上,效果一般和比较有效旗鼓相当,分别占比48%和46%,而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示,应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率,超过10%,而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。

对薪酬很满意的只占1%。

调查显示,在“薪酬与工作业绩挂钩”上,75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例,认同和接受业绩对薪酬收入调节作用,还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。

在薪酬的外部公平性上,62%的员工认为差不多,但也有23%的人认为偏低。课题组认为,外部公平性对员工影响巨大,是企业能否吸引和保留人才的关键。因此,企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。

此外,调查显示,在薪酬自我公平性上,很满意和很不满意的都只占1%,34%的员工较满意,49%的员工表示“一般”,比上年增长了4%,不大满意的占了13%。

业者认为,如果一个企业长期处于“一般”的状态,员工的潜力和主观能动性将受影响,很难打造一支有战斗力的团队。

不过,薪酬的自我公平是一把“双刃剑”,公平性不够会挫伤员工积极性,过度强调自我公平,则又容易吃“大锅饭”。

数据还显示,我省企业最主要的定薪方式是“由hr按工资标准制定”,占到40%,比上年提升了9%;岗位评价、个别协议占39%,下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。

人力资源调查报告 篇十三

调查对象:xxx百货有限公司。

调查时间:20xx年x月x日。

调查方式:访谈类。

人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试,以便录用到最优秀,最适合其岗位的员工。为树立整体形象,执行规范而统一的公司规章制度,xxx百货有限公司事业部编制《员工手册》,其《员工手册》也是依据中国法律编制的,是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通,促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。

通过此次社会实践,使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性:企业只有重视人力资源的管理,才能有一支高素质的员工队伍,才能取得良好的效益。由于所学知识有限,只能对企业人力资源的部分进行分析,因而无法做到全面的、深层次的分析。

企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中,通过严格的面试、录用测验等。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况,员工工作的内容、要求,企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等,使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意,是否能胜任其职。这一做法将有助于xxx百货选择到更优秀的员工,也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心,增强企业的凝聚力。

xxx百货从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标,帮助其设计个人的成长计划,并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失,提高了员工的满意感。

企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工,他们比管理者更了解顾客的需求和要求,更能发现工作中存在的问题。为此,xxx百货为员工营造了一种和谐的大家庭气氛,使员工能充分发表意见,积极参与管理。如总经理接待日等方式,通过与员工双向沟通,使企业管理者可以做出更优的决策,此外,xxx百货管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通,而且也要重视与“跳槽”员工的交流,因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因,采取相应的措施,以便更好解决企业经营管理中存在的问题。xxx百货让员工参与管理,进一步发挥了员工的主观能动性,增强了员工的工作责任感,使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望,更愿和管理人员合作,做好服务工作。

企业员工一般工作压力较大,可自由支配的时间较少,xxx百货的管理者从生活上多关心员工,为员工提供各种方便。首先,管理者应高度重视员工时间分配,充分为员工减少压力,生活方便。然后,会有很多机会参加由各个部门举办的各项员工活动。其次,管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难,尽力提供支持与帮助,解除了员工的后顾之忧。

xxx百货从员工的需要出发,建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。

(一)直接报酬直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。

(二)间接报酬间接报酬主要指员工的福利。xxx百货采用统一的方式,为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。

(三)非金钱性报酬非金钱性报酬是企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要,又有精神的需要。因而,管理人员应适当的考虑员工的精神需要,通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到:不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。

通过以上几方面的调查,可以看出xxx百货有限公司的管理者是真正重视员工,把员工放在首位,切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此,xxx百货才能在激烈的人才竞争中,吸引和留住优秀的员工,使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍,为宾客提供高效、优质的服务,得到各方朋友的肯定。

最近一项调查表明,我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示,困扰我国企业的首要因素是人力资源危机,有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现,企业中高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

通过对xxx百货人力资源管理的调查,或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示,甚至是经验。

企业人力资源调查报告 篇十四

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状,有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

总体上看,我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低;占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8·7%,而占销售收入0·5‰以下的企业有48·2%。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看,培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高,需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题,加大培训投入力度。

中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5·6%和4·5%,明显高于东部企业(3·7%)。

国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3—5‰以上的比例为10·4%,高于其它性质企业1·6-6·8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好,但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。

上市公司培训经费的投入占公司销售收入3—5‰以上的比例为34·1%,非上市公司为22%。

销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高(分别为5·7%和5·1%),但培训经费投入占企业销售收入0·5‰以下的比例也最高(分别为50·6%和52·5%)。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。

不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3—5‰以上的比例较高,分别为14·6%、13·5%和10·8%;公用事业、建筑业、制造业比例相对较低,分别为4·8%、6·4%和6·5%。

企业制定员工培训计划的比例较高(69%),但也有31%的企业在员工培训中没有培训计划,反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。

不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显,但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点(西部企业72%;东部企业68%)。

不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高(76·1%),外资港澳台资企业比例较高(72·4%),集体、私营企业最低(60·7%、60%)。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势,但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。

上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中,境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高(86·3%),高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右,高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22·5个百分点。

不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高(分别为81·3%和80·2%);销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低(分别为52·1%和52·7);而且销售额、资产额越高的企业,制定培训计划的比例也越高,说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系,规模小的企业不太注重员工培训计划制度建设。

不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高(91·7%);建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮。政业制定员工培训计划比例较高(80·8%、79·2%和79·1%);农林牧渔业制定员工培训计划比例最低(45·9%)。如果从“准备制定”培训计划的数据判断,所有行业对这一工作有程度不同的认识,只有集体企业“不打算制定”培训计划。

大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42·1%、“执行不力”的56·4%、“没有执行”的1·5%。尽管企业制定培训计划的情况较好,但执行不力,难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。

中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高,分别达49·7%和42·5%;西部企业比例较低,为34·2%。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范,相对而言西部企业培训可能比较重视形式,有待加强培训制度的执行力度。

国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高,分别为49·6%和47·1%;私营企业“严格执行”培训计划的比例较低,为34·4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好,但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。

上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司,其中境内外同时上市的公司比例最高(61·4%),明显高于其它上市公司;拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低(35·7%),没有上市公司较低(39·8%)。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。

不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高,分别为48·9%和49%;销售额3-1·5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低,均为35·4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作,并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。

采掘业“严格执行”培训计划的比例最高,为72·7%;交通运输仓储邮政业比例较高,为52·8%;房地产业比例最低,为27·9%。这一结果说明,传统国有企业在培训工作中,在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业,对培训工作的规范化还需要一个完善的过程,从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上,可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。

在所有的培训方式中,企业采用公司“内部培训”的比例占65·5%,“外部短训”的比例占47·5%,“学历教育”的比例占18·4%,只有5·3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式,说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高,是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高,说明企业对外部培训市场的需求较大。同时,企业对“学历教育”仍有一定的需求,但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。

中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67·2%,略高于东部企业2·3个百分点;西部企业采用“外部短训”方式的比例最高(52·2%),东部企业的比例最低(46·2%);中部企业采用“学历教育”方式的比例最高(28·4%),东部企业的比例最低(16·3%)。

不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式,其次是“外部培训”和“学历教育”;“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的比例最高,分别为71·2%、57·7%和34·7%;集体企业采用公司“内部培训”的比例最低,为53·6%;私营企业采用“外部短训”方式的比例最低,为37·9%;外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低,为7·8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别,可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育,说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。

上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高,分别为82·4%、64·7%和39·2%;没有上市公司采用3种培训方式的比例最低,分别为6·1%、43·4%和15·1%;其它上市公司3种培训方式的需要都比较高,但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低(8%),可能是公司业务国际化程度较高,依靠内部培训,师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是:(1)不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大,其次是“外部培训”和“学历教育”;(2)销售额、资产额越大的企业,在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77·8%、61·7%和31·3%,而3000万元以下企业是47·9%、29·3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的,并不能作为判断培训效果的指标,但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高,分别为91·7%、79·2%、和75·%;农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低,为45·9%;批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低,为27·9%;公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高,分别为46·3%和39·6%;批发零售餐饮和通讯与信息技术(it)采用“学历教育”的比例最低分别为4·9%和9·3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

从统计结果上看,样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价,对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48·3%,“没有进行”跟踪评价的比例为31·8%,“准备进行”跟踪评价的比例为19·4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范,执行情况不力;另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价,是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据,因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高(52·5%),东部企业较高(为49·1%),西部企业最低(为42·7%)。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业,但在培训效果执行的力度上要低于东部企业,因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作,有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司,对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53·5%、51·9%和50%,明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上,要明显好于其它所有制企业,但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题,需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

饭店人力资源调查报告 篇十五

内容摘要:本调查旨在分析企业人力资源基本状况,了解企业员工结构,招聘,绩效考核,企业环境等情况,并根据调查结果显示出的问题,提出相应有效的改善措施。

调查对象:~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。

调查时间:~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。

调查地点:~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。

调查方式:访问人力资源主管,对企业员工进行问卷调查。

一、企业基本情况,

*********是一家股份制企业,成立于****年。集团自成立至今,在十多年的发展过程中,不断探索适合自身的发展模式,调整经营结构,注重人才及团队建设。通过公司改制,资产运营等方式实现产业扩张,加速企业发展步伐。经过十多年的发展,****在房地产、能源、酒店等领域都打下了稳定的发展基础并取得了良好的经营效果,标志性产业包括:****等项目。至今集团已发展成为拥有多家下属企业,数百名员工,团队优良,产业方向明确,跨地区、跨行业的集团化企业。

二、调查内容。

(一)企业人员基本情况及管理。

1员工年龄结构及学历状况。

该企业20—30岁之间员工约占50%,30—40岁之间员工约占40%,40岁以上约占10%。学历方面,大部分学历集中在大专级别,约占70%,本科约占20%,还有5%的高中学历以及1%的硕士学历。

2员工培训。

由人力资源主管了解到,该公司一般都会直接聘用有一定工作经验,技能成熟的员工,但仍无法避免服务技巧等各方面的弱势。如若对员工进行培训,也会采取目前最普遍的内部培训方式,对于要进行入职培训的员工,大抵是自学员工手册之类的。培训方式单一,效果不明显。

3员工流失状况。

在2008年—2009年金融危机的大背景下,流动的员工中有接近三成是被公司裁员,其余均是由于员工个人对职位,薪酬,管理制度等因素不满主动离职的,约占10%左右,较往年持平。

4员工薪酬福利。

据调查了解到,该公司的工资制度采用岗位工资制,即以岗定薪,它的最大特点是“对岗不对人”,工资水平的差异来源于员工岗位的不同,在相同岗位上工作的员工,获得相同的工资,但无法反映同一岗位员工的贡献差别。据问卷调查了解到,员工对目前的待遇并不十分满意,大部分员工认为工资待遇较低,希望提高薪金。同时,该公司在员工福利方面仅有最基本的福利,如带薪假期及五险一金,其它福利如节日礼物,健康体检等随机性较强,没有系统的预算与计划,员工们建议增加年度体检及节日福利。

5员工绩效考核情况。

绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效,进而改善企业的绩效。根据调查,该公司对员工进行绩效考核这方面属薄弱环节,原先有进行过,但目前仅停留在计划方面,并没有上升到实践阶段。另外,据问卷调查显示,多数员工认为绩效考评应该从工作任务完成情况及工作态度方面进行测评。

6企业目前稀缺的人才。

受访公司是一家以房地产开发为主的集团公司,因此,经由人力资源主管了解到,该公司目前缺乏经验丰富,能够独立负责进行工程造价的计价、定价及管理业务的注册造价工程师。在房地产销售领域,则缺少专业销售经理。

(二)劳动合同签订情况。

(三)员工精神及满意度情况。

据调查表显示,多数员工认为目前所从事的工作很合适,是自己喜欢的工作,并有能力,有信心做好。部分员工认为是自己喜欢工作,但感到自身能力有所欠缺,或是认为,不是自己理想工作,但能够做好。很少一部分员工认为,目前工作不太适合,希望换一个岗位。在公司内部,员工们认为自己与同事们的工作关系是比较融洽的。除此之外,大家对公司的环境卫生状况也比较满意。

(四)企业文化建设。

作为一个在房地产、能源、酒店等领域都打下了稳定的发展基础并取得了良好的经营效果的集团,该企业的核心宗旨是:以人为本,强强联合。该公司注重人才为本的关键,鼓励员工发挥个人专长,并为员工提供良好的发展空间。由于该集团涉猎领域较广,因此很注重与其他公司的合作,强强联合才更有机会创造辉煌。但同时我们也注意到,员工对公司的企业文化理解并不十分透彻,这样就无法发挥文化的作用,使之更好的转化为生产力。

(五)企业人力资源管理中的困惑难题。

对于人力资源从业人员者,无不想在企业运行中把人力资源提升到战略地位,系统的将人与组织联系起来,建立统一性与适应性相结合的人力资源体系。但据相关调查显示,对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,39.6%的管理者认为是“后勤管家”;26.4%的老板认为hr是企业的“参谋”;22.6%的人认为hr部门只是“服务员”团队;只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到hr已经上升到“合作伙伴“的企业,会是hr从业者非常幸运的职业生涯。

同样的,该企业也面临着人力资源沦为事物型,服务型部门,这与与企业经营目标理念相适应,结合,发挥人力资源的优势的战略性人力资源管理的目标有着较大差距。

(六)招聘人力资源部门的员工要求应聘者具备哪些素质。

经由对人力资源主管的访谈得知,相较于应聘者的智慧才能过人,而显得有些浮夸,该企业更愿意聘用拥有严谨,踏实,认真的态度,肯于学习的应征者。

三、存在问题及解决方案。

(一)员工培训。

该公司对培训工作不够重视,大部分职工各部分管理人员不能得到有效的培训。且多以陈旧的培训方式为主,培训效果不明显。同时,员工培训没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划,缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。因此,企业应加强对员工培训的重视程度,针对本企业的工作情况和工作特性,选择行之有效的培训方式。一个企业应有明确的培训政策,并有企业自上而下的支持。培训政策不仅要表明企业政策是为最大限度地发挥员工的能力,而且要使员工对各种培训方案非常清楚。否则,培训就不能取得满意的效果。

(二)员工薪酬。

该公司采用的岗位工资制的缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别;鼓励“官本位”,使得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。加之如今的组织结构趋于扁平化,员工的提升机会更趋减少,职位的激励作用因之大大降低了,员工也普遍认为工资水平较低。该公司可以使用职位点值或按工资等级把职位分类,工人的职位被严格确定并对应着若干点值,这意味着员工从一个岗位流动到另一个岗位就比较困难,不利于工人的流动性,因此,在许多企业中,员工工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩。

(三)员工福利。

员工福利的完善可以大大提升员工对企业的忠诚度,使员工更好的为公司服务。因此,公司应积极听取员工的需求,增加健康体检,节日福利等完善福利制度。

(四)员工绩效考核。

(五)企业稀缺人才的招聘。

企业可以针对高端职位和某些中端职位与猎头机构展开长期合作,提前做好人才储备。

(六)提高员工企业文化建设的参与度。

发挥员工在企业文化建设中的主体作用,要针对行业内的不同情况,充分调动员工建设优秀企业文化的积极性、主动性和创造性。

一是打造所有员工高度认同的企业价值观。只有这样,才能使员工的个人价值追求与企业的理想、目标、使命和价值观等达到高度的统一。员工的命运与企业的发展紧紧地捆在一起,每个人都能在企业中找到自我价值存在、认可和实现的坐标。

二是打造企业独特的价值观。确立独特的企业价值观,首先要体现时代风貌,其次,在此基础上更要张扬鲜明的行业特色。第三,还要彰显企业的文化个性。

三是构建和谐的企业人际关系,其核心是营造尊重人、关心人、帮助人的氛围。

人力资源专业人员应具有影响力,领导力,诚实威信,要树立个人品牌。企业在不同的发展阶段(生命周期),人力资源部门应提出支持企业完成企业目标的人力资源策略。人力资源部门要在企业制定战略中发挥作用。这就需要人力资源专业人员具备业务的知识,行业的了解。除此之外,人力资源专业人员一定要通过自己的行为和实践来树立职能部门的威信,其中,领导力、与人沟通的能力、人际关系的能力,个人的人品都是非常重要的。

这次对企业人力资源情况调查的经历,让我们这些在校生更深入的了解到企业人力资源及其它方面的现状及不足,真正做到了理论联系实际,为我们今后能够更好的迈向社会打下了良好的基础。

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企业人力资源调查报告 篇十六

做好人力资源管理有三部曲:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容,而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

2.公司战略目标不明确。

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。

3.中小企业外部环境变化太快,不易进行人力资源战略规划。

市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%—30%。如某it公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。

目前,虽然许多中小企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在一些问题,主要表现在:第一、整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能不够;第二、缺乏系统的职业培训;第三、许多人力资源工作者土生土长,没有受过良好的培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中,有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的,需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则,单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实,随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深,人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源战略规划是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究,找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。

(一)社会经济变化。

1、经济全球化,

2、社会知识化,

3、信息网络化,

4、人口城市化。

(二)企业管理变化。

1、企业生存基础的变化。

2、企业发展源泉的变化。

3、企业发展战略的变化,

4、企业组织形态的变化,

5、企业活动内容的变化。

1、中高级人才跳槽频繁。

在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中,只有12%的人坚定认为不会离开公司,有54%的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31%、27%、23%,企业以国企和股份制企业为主,大约占63%,行业以高科技和金融行业为主,大约占71%。

2、七成人更看重“精神薪资”

七成人在选雇主时,首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。

职业顾问认为,“精神薪资”说明人才希望被雇主认同,与后者一起成长、发展。除了提供物质外,企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值,这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。

3、员工的压力管理和健康管理日趋重要。

后sars时代,企业和个人重新审视健康观,员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加,机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验,在原有企业员工健康体检的基础上,增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构,无疑为企业提供了一个简便的解决之道。

1、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

越来越多的企业已经认识到,如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性,也拥有人权,不能象机器设备一样招之即来,挥之即去。

2、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。

在美国,有些机构对企业做各种各样的排名,如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动,所选参数通常为:工作场所、员工待遇、企业所有权等。

3、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才,人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等,企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关,和人力资源管理也息息相关,有的本身就是人力资源管理问题。因此,人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此,越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。

4、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。

该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系,然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩,并培养员工的自尊,充分释放员工的潜能,最后,该流程建立各种奖励策略,以激励员工增加其责任感并取得成果。

多元化:21世纪的企业人力资源服务即可以外包,也可以向外提供,而不再局限于企业内部。例如,利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能,借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训,并提供更广泛的交流机会。弹性化:突破传统的工时制度,针对技术研发人员工作的独特性,采取弹性工作时间与工作分享等措施,允许他们自行调整工作时间,以此吸引人才和激发工作热情。

6、人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施,除了薪资福利外,就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生,企业应当根据自身的实际情况,关注员工生涯管理工作,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划企业的宏伟前景,让员工对未来充满信心和希望,同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。

7、建立动态目标管理的绩效评估体系,是企业人力资源管理的核心功能。

在竞争日益激烈的21世纪,绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估,转向与动态目标管理相结合的评估体系,以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来,从而激发出更大的工作热情。

8、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素,而这两者只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,要彻底改变传统的薪资设计理念。首先,薪资要与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次,薪资也应作为激励员工学习动机的手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应付知识经济时代变化无常的挑战。

9、实行开放式管理,企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。

由员工持有企业内部股份。

企业人力资源调查报告 篇十七

大学生社会实践是引导我们学生走出校门,走向社会,接触社会,了解社会,投身社会的良好形式。对于我们这些会计专业的学生在学习了一定的理论知识与社会科学知识后,进行一些社会调查,可以加深对工商企业、农村以及行政事业单位的实际情况有一些基本的认识,为今后进一步学习好会计学专业知识打好基础,更有助于我们在校大学生更新观念,吸收新的思想与知识。

我认为如果要对一个公司的管理状况进行分析最好的方法就是投身其中。今年暑期,作为一名大学生,我第一次参加了工作,虽然很短暂,只有一个多月,可我真正体会到了工作的艰辛和不易。我所从事的是招商工作。没有任何工作经验更是让我不敢小瞧这份工作。果然经过一个月的学习与实践,我从中学到了很多东西。

我这次社会调查的对象是厦门的“钻石海岸招商中心”。这个招商公司是针对“钻石海岸”这座写字楼进行招商工作。招商工作并非只是将商户带到这个写字楼然后为其做点介绍而已。其实这只是工作的一小部分。其实招商工作大致可以分为四个部分:

1、宣传该写字楼的投资环境,组织招商活动,推介招商项目。

对于这点对于作为员工的我们的具体操作就是定点发放一些我们公司的宣传手册、大楼的介绍手册。定期对商户进行拜访,了解商户是否有需求。向商户推荐我们的写字楼。公司则是投入资本进行各种媒体的广告。

2、接受投资者提出的投资环境、政策、手续咨询。当我们引起了投资者的兴趣之后,我们当然会会接受投资者的咨询。提供我们推荐写字楼的详细资料。还有我们享有的各种政策。介绍我们的服务范围。

3、代为办理或协助企业办理企业注册手续。

4、协调解决投资者在投资过程中遇到的问题。

企业入驻写字楼并非一件容易的事情。比如企业对写字楼装修的时候会遭遇一些安全问题,如消防问题等。同时企业也会有自己的需要,比如企业需要广告位、员工需要停车位。这些都需要“招商中心”去解决。

以上这些是我对“招商中心”的主要职能的总结,接下来就要来探讨该公司的管理机制了。

关于公司的管理我觉得必须从面试说起。我自己经历了该公司的面试。“钻石海岸招商中心”在员工的招聘和录用工作中,通过严格的面试、录用测验等。不断获得求职者的信息,从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。

公司在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况,员工工作的内容、要求,公司所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等,使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意,是否能胜任其职。

经过紧张的面试后,我成功成为了钻石海岸招商中心的一员。公司十分重视员工能力培养,对新来的员工公司会对其进行一段时间的培训。员工培训制度:招商工作必须对所经营的场所有细致的了解,所以该公司会对员工进行细致的培训。入职阶段进行基本业务知识培训、业务知识及相关技能培训,以使任职人可以完全胜任岗位。之后再岗位实习中完善员工能力,只有高素质的员工才能提高企业的竞争力。员工培训是全方位的,除了各种岗位技能培训,还有全面的素质培训。

之后就是公司的规章制度了,正所谓无规矩不成方圆。好的公司一定有好的人事管理制度。由于工作与其他岗位有所不同,故而我们公司人事管理制度也略有异于其他公司。人事管理制度:与其他公司一样,我们公司也有着完善的人事管理制度。如细致的考勤体系,但是由于招商工作的性质,该体系也有一些灵活性,来适应本工作需多跑,多说,多做的性质。

市场竞争激烈,招商工作的激烈性应该可以说和市场竞争的激烈有点一拼。在这个地方你的能力可以完全反映在于你工资上。所谓的多劳多得用在这里最合适不过了。薪酬激励体制:薪资管理是人力资源管理的落脚点,也是激励机制的重要组成部分。只要有激励,人的伸缩性是无穷的。由于该公司是进行招商工作,所以必须有比其他公司更强的激励体制。该公司薪酬制度是突出行业区域范围内的比较优势,破除行政级别依据职位个人价值,薪资调整建立在有效的绩效考核的基础上,突出内部的公平性和外部的竞争性,以激励员工努力提高个人能力,来提高业绩。在增加盈利的同时也提高了公司员工素质。

当然有前途固然重要,但前途是建立在公平的环境下的,只有公平的竞争环境才能吸引住优秀的人才合理公平的竞争机制:公司本着唯才是举的心态引进人才具体理念如下:不拘一格,唯能力不唯学历;以业绩考核为导向,领导干部能上能下;不求最好,只求适合,合适就是人才;公司最看重的是个人能力,英雄无论出身,只要能为公司做贡献,公司一定会记住他的。

这些是我自己从工作中对公司管理概况的一些总结。对于这个公司的管理我认为肯定是利大于弊。

从招聘上来看,我觉得“钻石海岸招商中心”招聘方式还是可圈可点的。公司对应聘者要求严格。但却不拘泥于一些所谓的硬件,公司更看重应聘者的能力。这可以更好的筛选出优秀的人才。同时公司对于应聘者也是坦诚先对的。

企业人力资源调查报告 篇十八

随着我国社会主义市场经济改革的深化和发展,我国民营经济已成为社会主义市场经济中最有活力的组成部分,成为推动国民经济发展的重要力量。浙江作为我国民营经济最发达的区域之一,其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。因灵活的企业制度和良好的经营环境而成就的“温台模式”,使民间企业家的才能和创业积极性迸发出来,弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势,创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。在温、台州地区中小型民营企业的创业初期,其灵活的选人、用人制度以及凝聚力较强、监督成本较低的家族式管理,为企业的发展节约了成本、赢得了时间,造就了企业的快速发展。21世纪是个充满竞争的社会,尤其是人才的竞争。那么这些优秀的民营企业的人力资源状况又是如何呢?为此,本小组展开对温州、宁波、绍兴、舟山等几个民企发展比较典型地区的调研,以此辐射整个浙江地区,管中窥豹,来了解浙江地区民营企业的人力资源管理现状。

本次调研涉及大中小各类规模的企业。从生产领域看,所调研的企业涉及服装、皮革、塑料化工、机械、轻工工艺、五金、印刷、房地产、餐饮等众多产业。因此,此调研成果极具普遍性、代表性和全面性。

浙江的民营企业多为家族模式或集体合作形式,以乡镇个私股份集团为主要构成,一般下设多个子公司,充分吸收外资、政府扶助等各方资金,领导层以家族、亲友为主,在人事运行上有较大的主观性。在调查中发现,发展比较成熟的大企业与中小企业在人力资源管理方面存在着较大的差异。在所调查的企业中90%的中小企业实行家族式管理,而80%的规模较大的企业建立了现代企业制度和比较正规的人力资源管理系统,实行科学管理。具体表现在以下几个方面:

调查发现,65%的中小企业没有独立的人力资源部。即使有人力资源部门的企业,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。同时中小民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划,没有系统进行培养开发人才的工作,人才严重青黄不接,根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。而在调查的企业中,90%以上的大中型企业有独立的人力资源部,对员工的招聘、录用、培训、管理、晋升和辞退等方面有相对比较科学合理的制度规范和操作程序。

在招聘这一块,70%以上的中小企业缺乏科学的岗位分析及能力素质分析,企业常常根本不知自己需要什么样的人。对一般的操作工往往是老板接到业务了发现人力不够时才想到招聘录用。而对于高素质人才,企业常常感觉到自己是缺人,但是什么岗位缺人,岗位缺什么样素质的人,该如何与应聘者谈什么样的条件,都一概不知。没有深入的人力资源需求分析,只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员,造成“唯学历论”误区。但往往又是高的不来,低的又不想要,或者高的来了却留不住。大部分中小企业的领导层干部来源于亲戚或值得信任的朋友,因人设岗的较多。其管理层岗位的招聘最看重的不是能力,而是可信任度。

相对于处于初创或发展中的中小企业来说,大企业的招聘显得比较成熟。调查结果得知,85%的大企业有人力资源规划和岗位分析。区别于中小企业只用广告招聘和员工推荐两种比较单一的招聘方式,大企业实现了招聘途径的多元化,如网上招聘、人才市场招聘、校园招聘等。而在关键人才招聘中,大企业比较注重技术能力等,而且但都会预留一部分管理岗位用于安排有裙带关系的人。

中小企业在培训方面做得较差,有严重的急功近利思想,短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上,只想引进熟练的操作工、成熟的技术人员和管理人员,希望能“召之即来,来之能战,战之能胜”。他们不愿意自己投资培养,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,总想坐享其成,挖其他企业人才墙脚。他们在人才培养方面表现出“等不起”现象,企业不愿自己培养人才。在所调查的中小企业中,有三家最基本的岗前培训也没有。即使有培训的,也只是传统的“师徒型”老员工带新员工式。虽然此种方式受到业界众多专家的批判,但其中也存在着不得已的因素。调查中一位管理者说:“我们也想像书上说的搞培训搞开发,但对于正处于起步阶段的小企业来说,这根本不现实。我们首先得生存下去,这就需要不断的缩小成本。为了减缩成本,我们就不得不取消人力资源部、培训开发这类见效慢投入高的投资。”正如这位管理者所言,中小民营企业由于资金短缺,取消培训开发等人力资源管理职能是不得以而为之,是生存之必需。

大企业在培训上所做的相对较多。培训方式多样化,对关键人才的培训把讲座、授课、外派学习等方式相结合。但存在的不足在于很多企业高层缺乏科学的培训理论知识。几家大企业的培训仍停留在缺啥补啥,而很少是为了以后更好的发展。附带而出的是培训内容也往往是领导说了算,缺乏前瞻性和科学性。

调查中发现,超过一半的中小企业近乎没有绩效考核。他们对操作工优差的划分只是根据生产产品的多少。而管理人员的绩效完全凭老板或总经理的印象主观判断。存在着很大的主观色彩。

大企业在绩效考核方面基本有一定的标准、方法和流程,但仍存在许多缺陷。60%以上的企业只是为了考核而考核,考核结果只是用于工资奖金的发放或人员的晋升降职,而且基本只有上对下的考核,没有平级或下对上的考核。在调查的企业中,只有两家企业有为了提高员工未来绩效而进行了发展性考核,并有绩效面谈和反馈。

调查的几家中小企业中,几乎没有一家有比较完善的薪酬管理系统。他们对一般操作工的工资发放完全按照计件或月工资计算,但很少有奖金。而管理人员只拿固定工资,他们的奖金取决于老板愿意拿出来分给大家的数额。奖金有无或给多给少老板说了算。往往是平时跟老板关系熟的人工资奖金更高。随机性和主观性很大,严重缺乏公正性、公开性、和公平性。但有两家企业以员工持股方式作为薪酬支付方式之一,取得了很好的效果,极大激发了员工的积极性。

大企业在公平公开公正方面比中小企业有所改善。但也存在某些方面的误区与不足。如薪酬形式单一,多数只是传统的工资加奖金形式。只有一家四星级酒店对关键性员工实施了带薪休假等新薪酬形式。薪酬虽与绩效挂钩,但因为没有科学合理的绩效考评体系与之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利体系不完善。有一半以上的被调查企业没有养老保险等法定福利。因此,很难建立起员工的安全感和归属感。

调查显示,中小企业的员工平均流动率达到45%左右,严重者超过80%。特别是基层员工的变换,一家纺织企业每年过年后70%——80%的员工需要重新招聘。而大企业的员工流动率一般在30%左右。这跟员工关系管理存在密切的联系。人才在民营企业看不到成长的空间,没有地位,没有成就感,在掌握一定技能后往往就跳槽,使企业面临人才竞争的劣势,削弱了企业的实力。一些有特殊技能的员工频繁跳槽,泄漏了企业的商业秘密,带走了企业的核心技术与市场竞争策略,使企业失去了其原有的竞争优势。在我调查的企业中,亲戚朋友往往是能进不能出,但能力有限。而真正的核心人员又留不住。在员工关系管理方面,大中小企业存在普遍的共性。基本理念都认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系,以为员工拿到了应该拿的钱,别的事就不用管了。都没有专门的机构来协调和维护员工关系,或者把员工关系的维护看成是人力资源部一个部门的事情。大部分企业都没有工会,就算成立工会的,也往往是有名无实。在薪酬体系设计时,重物质激励轻精神激励,企业领导缺乏感情投资。

从以上的对比分析可以看出,中小企业普遍使用的是“家族模式”,而发展比较成熟的企业较多使用现代科学管理的“职业经理人模式”。近来众多业内人士对“家族模式”大肆批判,把它作为民营企业短命的罪魁祸首,并极力宣扬改制成“职业经理人模式”来突破短命怪圈。然而,本人认为这两种不同的模式适合在民营企业的不同阶段使用。不能妄然谈论孰是孰非。

作为一种最普遍的企业类型,家族企业早已遍及世界各个国家和地区,证明了家族企业并不是一种落后的企业,其经营也不是一种落后的经营。美国《家族企业评论》发表的一篇报道称,在全球500强企业中,37%是家族企业。另据有关资料显示,世界上大约80%的企业与家族有关。同样,当民营企业在浙江遍地开花时,家族企业也到处安家落户,“家族模式”也成了“温台模式”的代名词。在创业初期,“家族模式”有着无可比拟的优势。家族企业的创业者往往就是经营管理者,同时又是家族的权威,这就决定了家族企业有个鲜明的特点,就是家族企业的所有权和经营权合二为一。《金融时报》对全球企业做过一个比较:“家族企业有个鲜明的特点,就是家族企业的所有权和经营权合二为一,在经营上较具弹性,遇到外在环境发生变化时,往往能较非家族企业更迅速的做出明确而有效率的决策。”家族企业比非家族更具生命力,表现在其有强大的凝聚力,高度的一体感和创始人的吃苦耐劳精神。这些优势使得“家族模式”成为创业初期的最佳选择模式。这也是“家族模式”成为中小民营企业蓬勃发展的浙江地区的特色模式的原因。

当然,随着企业的不断发展,家族企业原先被隐藏的一些劣势开始暴露出来,成了企业进一步做大做强的的障碍,如重感情轻理性、用人的混乱、内部人际关系的冲突等。这时需要成功实现转制,把现代企业制度与家族制度亲密结合,实现管理专业化,即要由具有管理、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业,改变过去所有者与经营者一体的“家族模式”,实现所有权与经营权的分离,实现从“家族模式”向“职业经理人管理模式”的转变。

根据以上的结论,浙江的民营企业应该从这些方向发展。浙江的民营企业应该积极地从数量型、外延型的规模扩张模式转向质量型、内涵型,纵向深化发展模式;积极考虑如何实现家族企业的现代化,不要轻易放弃家族制,也不要把家族制神秘化。